Han deler sine refleksioner efter sæsonfinalen i Cirkusbygningen, fortæller om de unge ledertalenter, der har gjort indtryk, og løfter sløret for, hvad der måske venter i sæson 5.

Et personligt og eftertænksomt afsnit om at give slip, finde ro – og få øje på nye veje i ledelse og i livet.

Kan humor, krop og teater åbne nye veje for ledelse – og hvordan balancerer vi mellem tvivl og retning i en uforudsigelig verden?

I anden akt satte Omar Marzouk scenen med satire om klima, integration og humorens rolle i ledelse – en påmindelse om, at grin kan være livets balsam og et redskab til at tackle konflikter.

Debatten blev ført videre af Lisbeth Knudsen, Andrrew Ethen Elliot Mogensen, Hassan Preisler og Marie Storkholm, der diskuterede magtens former – fra kroppen, kunsten og institutionerne til sundhedsvæsenets hverdag. Publikum pegede på, at ledelse mister tillid, når ledere ikke tør tage ansvar, eller når systemet betyder mere end mennesket.

Senere trådte tre unge ledere – Leyla Eken, Nermina Klitgaard og Søren B. Sneftrup – frem på scenen med stærke personlige fortællinger om masker, tvivl, styrke og drømmen om et mere menneskeligt lederskab.

Til sidst samlede en afsluttende debat med Per Helge, Gülcan Güven Grud, Troels Gottlieb og Mads Langer trådene: Fra musikalske rytmer som metafor for ledelse til chancelighed, autenticitet og spørgsmålet om, hvorfor vi egentlig søger lederrollen.

En aften, hvor tvivlen blev vist frem som en styrke – og teatermasken blev brugt til at afsløre mennesket bag lederrollen.

Dette er del 2 af 2.

Hvordan ser fremtidens ledelse ud, når vi sætter mennesket før modellen – og tør invitere både tro og tvivl ind i lederrollen?

I denne sæsonfinale fra Cirkusbygningen tager vi dig med ind i en aften, hvor unge ledere; Anna Magda Andersen, Camilla Jane Standhart & Mehmet Han Anik, deler deres personlige fortællinger om at tro på sig selv, balancen mellem karriere og familieliv og frygten for ikke at blive taget seriøst.

Vi hører Mads Langer skabe en meditativ stemning med musik, og Henning Jensen udfolder, hvordan energi og kvantefysik kan bruges som metaforer for organisationer og ledelse.

I debatten møder du bl.a. Alex Vanopslagh, Christian Have, Morten Kirkskov og Ann-Christina Andreasen, der udfordrer gamle ledelsesidealer og diskuterer: Skal vi give slip på magten – eller på kontrollen? Skal vi skabe regler – eller kulturer?

Og til sidst træder tvivlen frem som en styrke: et vilkår, vi ikke skal skjule, men bruge som drivkraft for mere autentisk og bæredygtig ledelse. Tre unge ledere, Tenna Møller Næsager, Eluise Malling & Niclas Hansen satte ord på deres oplevelser i et iscenesat ”tvivlsmøde”.

Dette er del 1 af 2. 

I denne sæsonfinale tager jeg dig med ind i et af de mest markante skift i vores tid: færre unge vil lede. Undersøgelser viser, at antallet af ledere under 35 år er faldet markant de seneste ti år, og at mange unge forlader lederrollen tidligt. Samtidig ser vi en smallere fødekæde af unge talenter – især i den offentlige sektor.

For mig er det ikke bare en statistik, men et vigtigt spejl på, hvordan vi forstår og udøver ledelse i dag. Hvis ledelse opleves som kontrol, regneark og værktøjer, er det måske ikke så mærkeligt, at færre unge finder det meningsfuldt. Men hvis vi tør se ledelse som et menneskeligt drama, hvor følelser er drivkraften bag motivation, modstand og forandring – så åbner vi for en helt anden samtale.

Med denne sæsonfinale ønsker jeg at udforske netop det spændingsfelt: Hvad sker der, når færre unge vil lede? Hvilke følelser ligger under overfladen i vores ledelseskultur? Og hvordan kan vi skabe en form for ledelse, der igen opleves som meningsfuld – også for den næste generation? Billet til sæsonfinalen: https://billetto.dk/e/tro-tvivl-teater-saesonfinale-kaffe-ledelse-billetter-1230579 Kilder:

https://via.ritzau.dk/pressemeddelelse/14288648/talentfulde-unge-fravaelger-en-lederkarriere-i-det-offentlige?lang=da

https://www.cphbusiness.dk/viden-og-inspiration/ny-forskning-derfor-vaelger-og-fravaelger-unge-ledervejen

Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Garden City, NY: Doubleday.

Ville du sætte dig ind i et fly, hvis Airbus havde afskaffet ledelse? Ville du lægge dig på operationsbordet, hvis ingen havde ansvar for, hvad der skulle ske på stuen?

Det lyder karikeret – og det er det også for eksemplets skyld. Men spørgsmålet rummer noget vigtigt: Hvad sker der, når ledelse forsvinder? Når rammen flyder, og ingen længere sætter retning?

Vi befinder os i en tid, hvor fascinationen af ledelsesløse organisationer fylder mere og mere. Vi dropper titlerne. Vi ønsker flad struktur. Og vi ønsker at give folk frihed. Såsom at komme på arbejde når de har lyst Og holde ferie når de har lyst. Det lyder tillidsfuldt, nænsomt, frisættende. Men måske forveksler vi fravær af struktur med frihed?

Vi taler om ansvar og medbestemmelse som idealer – og med god grund. Men det er sjældent, de opstår i tomrum. De opstår i rammer. I retning. I tydelighed. Og det er netop her, ledelse har sin berettigelse mener jeg. Ikke som kontrol. Ikke som dominans. Men som en nærværende praksis. Men ledelse er heller ikke staccato eller skal tænkes binært.

Det er ikke enten frisættelse eller fastlåsning. Det er vel en levende bevægelse i spændingsfeltet mellem frihed og ansvar, mellem individuel faglighed og fælles retning.

Men det bringer dog et andet spørgsmål op: Hvis vi ved, at god ledelse er nuanceret – hvorfor bliver den så sjældent udlevet sådan?

Måske fordi mange af os – ledere som medarbejdere – bærer på erfaringen med dårlig ledelse. Vi har stået i magtspil. Følt os kontrolleret, overladt til os selv eller talt ned til.

De oplevelser sætter sig. Ikke kun i os, men i den kollektive forestilling om, hvad ledelse er – og hvad den bør undgå at være.

Så når nogen taler varmt om at afskaffe ledelse, er det måske ikke, fordi vi ikke ønsker ledelse.

Måske ønsker vi bare noget andet, end det vi har oplevet. Måske handler modstanden mod ledelse ikke om et ønske om anarki – men om et håb om ikke at blive svigtet igen.

Men i forsøget på at tage afstand risikerer vi at skubbe for langt. Pendler vi mellem poler – i stedet for at stå i midten og tage ansvar?

Det er mine spørgsmål ind i dagens afsnit.

Ledelse af kultur er ikke en særlig art af ledelse – det er en udvidelse mener jeg.

Den handler ikke kun om at gennemføre, men om at forløse. Ikke bare projekter, men mennesker. Ikke bare planer, men mening. I det krydsfelt, hvor kunstnerisk frihed møder institutionelt ansvar, forskydes selve logikken for, hvad ledelse er og kan være.

Her må man skabe rum for det, vi ikke vidste, vi havde brug for. Man kan ikke lede ud fra forudsigelighed alene – eller nøjes med KPI’er og tidsplaner. Det handler i højere grad om at lytte, mærke, vente. At have mod til at tøve, og evne til at holde rummet åbent, indtil det rigtige viser sig. Det er en ledelsesform, der kræver noget andet end kontrol – det kræver nærvær.

Og det mærkes tydeligt: Ledelse er altid en personlig snak mener min gæst.

Ikke en rolle, man tager på – men en samtale, man har med sig selv og sine omgivelser. Det handler ikke om at spørge hvem skal jeg være? – men om ærligt at undersøge hvem er jeg? Det kræver vedholdenhed og ærlighed. Og ikke mindst: at man ikke lader som om.

I stedet for klassiske hierarkier og magtpositioner, opstår der et behov for en rolig struktur – en slags indre stilladsering, der kan rumme det eksperimenterende og det uberegnelige. En struktur, der ikke kvæler, men holder. Erfaringerne opstår ikke som svar på en manual, men gennem det levede. Som min gæst nævnte i vores indledende samtale: learning by burning. Der er ingen garanti – kun mod.

Ofte viser det sig, at de gode beslutninger tager sig selv. Ikke fordi man trækker sig væk, men fordi man tør blive i processen længe nok til, at det rette kan folde sig ud. Det kræver rytmesans – ikke bare for tid, men for timing. Ikke bare i forhold til publikum, men i forhold til verden.

Ledelse i denne form er også en form for kuratering: af mennesker, af ord, af fortællinger, af samfund. Det etiske rum er ikke bare et spørgsmål om ansvar – det er et spørgsmål om relevans.

Hvad tør vi stille frem i lyset? Hvad vælger vi at bruge vores stemme til?

Ofte viser det sig, at de gode beslutninger tager sig selv. Ikke fordi man trækker sig væk, men fordi man tør blive i processen længe nok til, at det rette kan folde sig ud. Det kræver rytmesans – ikke bare for tid, men for timing. Ikke bare i forhold til publikum, men i forhold til verden.

Denne ledelse må leve med dobbeltheden. Den veksler konstant mellem at lede og lade sig lede. Mellem at have retning og give plads. Og midt i det hele må man kunne stå – ikke som ekspert, men som menneske. Som én, der ikke har regnet det hele ud, men som tør stå i det uvisse og alligevel tage ansvar.

Det en samtale værdig. Og i den går vi tættere på disse erfaringer. Ikke som teori, men som levet praksis. Og måske – som en påmindelse om, at sand ledelse ikke handler om at finde de rigtige svar, men om at stille sig til rådighed for det rigtige spørgsmål.

Elisa Rimpler, Formand for BUPL – Børne- og Ungdomspædagogernes Landsforbund. Fagpolitisk leder, forhandler og organisator. Arbejder på at gøre det mere attraktivt at blive pædagog. Havde valget mellem copenhell og dette afsnit – og dejligt at Elisa valgte dette afsnit.  

Gordon Ørskov Madsen, Formand for Danmarks Lærerforening. Har været knyttet til folkeskolen i snart 30 år, hvor Gordon ser folkeskolen som den væsentlige samfundsbærende institution. Brændende AGF-fan.

Dorthe Boe Danbjørg, politisk leder af Dansk Sygeplejeråd. Dorthe beskriver, hvordan hun med en fyldt kalender er blevet bedre til at prioritere. Hun oplever samtidig en ny erkendelse af behovet for tid uden planer – et skift for hende, der ellers har et stærkt planlægger-gen.  Systemet presser fagligheden ud – tør vi se det i øjnene?

Vi taler ofte om, at velfærdssamfundet hviler på stærke fagligheder som pædagoger, lærere, sygeplejersker, SOSU-assistenter og socialrådgivere og jeg kunne nævne flere. Professioner, som hver især løfter nogle af de mest komplekse, menneskenære opgaver i vores samfund.

Jeg oplever, at vi stadig behandler disse professioner som adskilte siloer, selvom deres opgaver i praksis krydser hinanden hele tiden. I barnets liv, i familiens møde med systemet, i skolen, på bostedet, i sundhedsplejen og på sygehuset. Vi taler om behovet for socialfaglige kompetencer, men hvordan ser vi egentlig på opgavernes kompleksitet – og på de systemer, der skal få det hele til at hænge sammen?

Vi står i en situation, hvor flere af de mest samfundsbærende professioner i stigende grad vender ryggen til deres fag. Ikke fordi de mangler kompetencer. Ikke fordi de ikke brænder for deres opgaver. Men fordi de ikke længere oplever, at deres faglighed får plads i hverdagen.

Når jeg ser på tallene, bliver det tydeligt, at noget fundamentalt er galt:

Taget fra en undersøgelse fra BUPL 2024, overvejer næsten hver anden pædagog at forlade faget, samtidig med at vi allerede mangler omkring 4.000 pædagoger (BUPL, 2024).

En statistik fra Arbejdsbevægelsens erhvervsråd (2024) siger, at hver fjerde nyuddannede lærer har forladt folkeskolen inden for de første fem år efter ansættelse (AE-rådet, 2024).

Ifølge en rundspørge i 2023 fra Dansk Socialrådgiverforening overvejer næsten halvdelen af socialrådgiverne på børne- og familieområdet at forlade området.  (DS, 2023).

Fra november 2021 til 2022 forlod 4.600 sygeplejersker det offentlige sygehusvæsen – svarende til 13,3% af arbejdsstyrken (DSR, 2023).

Samtidig vurderer Danske Professionshøjskoler, at vi i 2030 vil mangle over 35.000 lærere, pædagoger, sygeplejersker og socialrådgivere (DPH, 2023).

Der er noget, der ikke hænger sammen. Det handler ikke kun om løn og arbejdsvilkår – det handler også om mening, faglig stolthed og mulighed for at gøre det arbejde, man er uddannet til. Og det handler om samarbejde. Hvis vi skal lykkes med opgaverne, er vi nødt til at tænke langt mere tværfagligt – både i struktur og i kultur.

Derfor inviterer jeg til en samtale. Ikke for at pege fingre, men for at stille de svære spørgsmål.

Min anden gæst er Steen Vinderslev, Kommunaldirektør i Middelfart Kommune, Har været leder i 33 år. Formand for Djøf Offentlig. Steen er handlingsorienteret og efter eget udsagn, utålmodig. Optaget af at vi skal være en attraktiv arbejdsplads.

Diversitet er en af de mest omdiskuterede – og til tider udskældte – dagsordener i vores tid. Det, som nogle få år siden blev set som nødvendige skridt mod mere lige og inkluderende arbejdspladser, er nu for mange organisationer blevet en kommunikationsøvelse.

Diversitet handler i dag ikke kun om køn og etnicitet. Det handler også om alder, neurodivergens, baggrund og ikke mindst: Sektorskifte. Hvad sker der, når vi åbner op for lederroller for mennesker, der har bevæget sig mellem sektorer – fra offentlig til privat, fra akademia til erhverv, fra NGO’er til startups?

Og hvad sker der med ledelseskulturen, når flere typer af erfaringer og livsbaner får plads?

Midt i det her billede står fagforeningerne – og nogle af dem har i stigende grad rettet blikket mod ledelse. Mangler der noget i den kontekst og kunne det blive forædlet til det bedre?

Ledelse er væsentlig. For ledelse former trivsel. Ledelse skaber arbejdsmiljø. Og ledelse er en afgørende arena, hvis vi vil tage diversitet alvorligt. Her hviler legitimiteten for forandring.

I dette afsnit stiller jeg spørgsmål ved, hvordan vi som samfund og organisationer tør tænke nyt om, hvem der kan – og bør – være ledere. F.eks om praksiserfaring altid er det sikre valg i rekruttering? Og hvad skal der til, for at diversitet ikke bare bliver en ambition i en PowerPoint, men en reel styrke i praksis.

Det synes jeg er en kop kaffe værdig ☕️

Leyla Eken, Senior manager AJ Vaccines. Leyla motiveres af samarbejde og skabe resultater sammen med andre. Leyla synes ikke altid det er let at være leder – især som kvinde, relativt ung og med en anden etnisk baggrund, der har gjort det nødvendigt at bevise sit værd mere end én gang.

Søren Sneftrup, Arbejdsmarkedschef i Randers Kommune. Søren handler, justerer og bygger undervejs i hans ledelse med en retfærdighedssøgende nysgerrighed. Er optaget af mennesker i alt hvad han gør imens han finder vej i uvisheden.

Nermina Klitgaard, leder af ydelsescentret Aarhus Kommune. Nermina værdsætter ordentlighed og mennesker omkring hende beskriver hende som empatisk og tillidsvækkende, som altid møder mennesker i øjenhøjde. Ledelse er en rolle, man træder ind i – og som man kun sjældent helt træder ud af igen. På mange måder minder det om teaterets væsen: maskerne, manuskriptet, scenen og publikum. Den klassiske teatermaske – med både smil og sorg – bliver et symbol på det, mange ledere bærer i sig. Den ydre ro og sikkerhed. Den indre tvivl og kompleksitet.

Ledere forventes at kunne skifte mellem disse udtryk. At være situationsbestemte. At kunne læse rummet, stemningen og opgaven. At vide hvornår man skal være nærværende og inkluderende – og hvornår man skal udøve sin positionsmagt med klarhed og konsekvens. Det kaldes fleksibilitet. Men det kan også opleves som et spænd, der slider. For hvornår er det egentlig én selv, der taler – og hvornår er det rollen?

Loyaliteten over for organisationen spiller en særlig rolle. Mange ledere føler sig forpligtede til at være loyale mod firmaets linjer – også når de privat eller professionelt er i tvivl. Og når ledelse samtidig kræver drift, KPI’er og kontrol, kan det være svært at få plads til det menneskelige – det, der ikke umiddelbart kan måles, men som er afgørende for at skabe bæredygtige relationer.

Nogle mestre rollen til perfektion. De taler flydende konsulentsprog, forhandler med girafmetodik og kender deres personlighedsprofil bedre end deres egne værdier. De er dygtige – og indimellem tvivlende. For under masken kan det være svært at mærke, hvor grænsen går mellem ægte ledelse og subtil manipulation. Hvornår bruger man indflydelse for at lede – og hvornår for at bevare kontrol?

Mine 3 gæster er:

Eluise Malling  - pt. Karrierepause og tidligere leder af stabsteam i en digitaliseringsafdeling. For Eluise er det særlig interessant at undersøge emotionel intelligens og medledelse.

Niclas Hansen, Sekretariatsleder i Røntgen og Scanning, Sygehus Lillebælt, er optaget af hvordan vi får den gode ledelse frem, såsom interaktionen mellem mennesker. Niclas reflektere allerbedst når han træner.

Tenna Møller Næsager, COO i Wally & Whiz, Trives i forandring og har svært ved, og øver sig på stilstand. Tennas fokus er den operationelle ledelse og har 2 køleskabe, et til mad og et til drikkevarer.

Der er øjeblikke, hvor gulvet under én skrider. Ikke med dramatik, men med en stille forskydning, der får én til at tvivle på, om man overhovedet står det rigtige sted. Tvivlen er ikke støj – den er ofte det klareste signal. Den opstår, når vi begynder at mærke, at det vi gør, ikke længere hænger sammen med det, vi tror på.

For nogle bliver det begyndelsen på et opgør. Et ærligt opgør med en ledelsesrolle, der engang virkede rigtig, men som i mødet med virkeligheden viste sig at kræve for meget – eller give for lidt.

Når man som leder vælger at træde væk, er det sjældent af mangel på ambition. Tværtimod. Det er ofte, fordi man har slået sig på noget grundlæggende. Fordi man ikke længere kunne genkende sig selv i den måde, ledelse skulle udøves på. Fordi systemet spiste idealerne, og man nægtede at lade det blive en vane.

Det kræver mod at vælge ledelse til. Men det kræver mindst lige så meget mod at vælge den fra. Ikke som et nederlag, men som en erkendelse: “Jeg kan ikke være en del af det her – ikke på de præmisser.” Det er en beslutning, der sjældent bliver hyldet, men som rummer en stærk integritet.

På den store klinge er det måske tid til at tage denne tvivl alvorligt. Ikke som noget, der skal fikses, men som noget, vi skal lytte til. Måske er det her, nye former for ledelse begynder at tage form – i erkendelsen af det, vi ikke vil gentage.

Camilla Jane Standhart - Funktionsleder på JAC i Gentofte Kommune, uddannet antropolog. Camilla gik ikke målrettet ind i ledelse. Interessen begyndte at spire, da hendes chef i et tidligere job talte til hendes evner om følgeskab.

Mehmet Han Anik, Teamleder for center for borgerservice og myndighed, Københavns Kommune, Mehmet har mange tanker om ledelse. For ham handler det om rumlighed og nærværende ledelse samt at stille krav til sine medarbejdere, men de skal også stille krav til ham.

Anna Magda Andersen, studerende på Roskilde Universitet, har været formand for pædagoguddannelsen i Absalon. Noget Anna markerer ift. ledelse er ledelse af frivillige. Har erfaret at unge frivillige er svære at få til at steppe op eller dukke op.

Dette er første afsnit i en serie på tre, hvor vi forbereder ni unges personlige fortællinger om tro, tvivl og teater som brændstof til sæsonfinalens afsluttende debat og refleksion. Tre unge i hver kategori – ni stemmer i alt – deler deres perspektiver, erfaringer og håb i mødet med ledelse, ansvar og ambition.

Samtalerne er ikke blot forberedelser; de er pejlemærker. Her kondensere vi sammen budskabet og søger den form, der både rummer autenticitet og gennemslagskraft – med øje for, hvordan kommende unge ledere kan tage ordet videre. Undervejs trækker vi tråde til deres egne historier, præferencer og ledelsesdrømme: Hvad tror de på? Hvad tvivler de på? Hvad håber de at kunne bidrage med?

Dette afsnit handler om troen. Afsnittet tvivl og afsnittet teater udkommer de næste 2 afsnit.

Tro er ikke forbeholdt kirkerum eller hellige skrifter. Tro er den indre stemme, der får os til at handle, også når vi er i tvivl. Den viser sig som en drift mod noget større – en idé, en vision, en fornemmelse af mening.

Når unge stiller sig frem og siger: “Jeg vil være leder”, er det ikke bare ambition. Det er en gestus – et vilkår, et kald, måske et håb om at kunne gøre noget anderledes. Noget bedre. Men hvor meget kan troen bære, når realiteterne støjer? Når man mærker tvivlen, trætheden eller følelsen af at stå alene i et system, der ikke altid belønner idealismen?

Vi ser det i tallene: Flere unge fravælger ledelse. Måske fordi de ser det, der foregår bag kulisserne. De ser, hvordan styring kan kvæle skøn, og hvordan formål nogle gange drukner i politik og præstationskrav. Samtidig længes de efter noget andet: frihed, fleksibilitet, faglig dybde – og et arbejdsliv med mening.

Måske er det her, troen skal genopfindes. Ikke som facade eller floskel, men som en levende kraft, der både rummer ambition og sårbarhed. En tro, hvor det er tilladt at tvivle – og alligevel blive stående.

For hvad vil det egentlig sige at tro på ledelse i dag? Og hvad sker der, når den tro ikke længere giver resonans?

Vi står midt i en ledelsesmæssig tektonisk forskydning. Magten har ikke forladt rummet – men den har skiftet form. Den er ikke længere kun forankret i titler, fakta eller strukturer. Den ligger i evnen til at påvirke følelser, skabe stemninger – og kontrollere fortællingen.

Jeg mener, at i dag former kommunikationen magten mere, end magten former kommunikationen.

Og det tvinger mig til at stille spørgsmålet:

Hvad sker der med vores ledelse, vores demokrati – når følelserne overtager styringen?

Det er ikke bare en sproglig catch fraise. Det er en bekymrende udvikling. Det er et skifte i magtstrategi. Hvor teknokratiet hviler på analyser og gennemarbejdet viden, rider emokratiet på bølger af mavefornemmelser, stemninger og følelser. Og i denne bevægelse bliver ledelse til noget andet end planlægning og ansvar. Det bliver iscenesættelse. Forførelse.

Det mener jeg og vil være mit approach ind i dagens samtale om magt ☕️🎙️

Er vi gået fra fakta til følelser

Det er ikke længere nok at have noget på hjerte – du skal føles som en, der har det. Fakta formidler ikke, medmindre de kan mærkes. Fornuft virker kun, hvis den rører os.

Det er her, den emotionelle taktik træder ind. Ikke som bevidst manipulation, men som ubevidst refleks. En leder, der står i modvind, vælger stemning frem for struktur:

"Jeg har en stærk fornemmelse af, at vi går en fantastisk tid i møde!"

Det lyder rart. Men det betyder intet. Og det efterlader medarbejderen i et limbo: en varm mavefornemmelse – og en kold, uklar fremtid.

Når storytelling, humor og håb bruges til at dække over fraværet af konkrete svar, bevæger vi os væk fra ansvarlig ledelse og ind i en form for følelsesledet skuespil. Det skaber engagement på kort sigt – men tomhed på lang.

Andreas Veto, Bestyrelsesleder af Alle Kan Synge, dirigent, kulturiværksætter. Tidl. Direktør for Danmarks Underholdningsorkester. En rød tråd i Andreas’ arbejde er kreativitet og konceptudvikling, trives i at omsætte ideer til konkrete løsninger. Er drevet af energi, forandring og resonans.

Thure Lindhardt, Medstifter og bestyrelsesmedlem af dannelsesfestivalen RESONANS, Instruktør og Skuespiller. Thure har foldet sit talent ud på både det store lærred, tv-skærmen og scenen. Blot for at nævne nogle få: Flammen og Citronen, Engle & Dæmoner, Hammarskjöld & Blå mænd.

I en verden præget af acceleration og kontrol, hvor KPI’er og strategier dominerer samtalen om ledelse, peger den tyske sociolog Hartmut Rosa på noget andet. Noget mere menneskeligt. Mere poetisk. Han kalder det resonans – en levende, gensidig forbindelse mellem mennesket og verden. Det er ikke bare kommunikation. Det er ikke blot feedback. Det er noget, der bevæger os. Og som vi selv bevæger.

Overført til ledelse betyder det, at vi må turde træde ind i relationer, hvor vi ikke har fuld kontrol over resultatet – men hvor vi til gengæld kan blive forandret sammen med dem, vi leder.

Hvornår har du sidst mærket, at dit lederskab blev mødt – ikke bare fulgt, men svarer igen?

Ikke i form af en målopfyldelse eller en bekræftende kommentar til din strategi. Men i form af noget dybere: en fornemmelse af forbindelse. Af mening. Af gensidighed. Den slags møde, hvor du selv bevæger dig, fordi noget i relationen bevæger dig.

Overført til ledelse er det næsten en radikal tanke. For vi er trænet i at mestre. I at strukturere, eksekvere og analysere. Men hvor efterlader det levende? Det mellemmenneskelige? Det uforudsigelige? Spørgsmålet er ikke længere kun, hvordan vi leder mere effektivt, men hvad det egentlig er, vi leder efter.

Frihed uden ansvar er ikke frihed – det er vel bare fravær – mener jeg.

Mads Langer er ikke politiker. Han er heller ikke direktør for et tech-startup. Men han er leder – af sig selv, sit hold og sin kreative vision. Han står i front, ikke kun på scenen, men også i et arbejdsliv, hvor frihed og fleksibilitet ikke er buzzwords, men eksistentielle betingelser for at kunne skabe noget meningsfuldt.

Når Mads træder op på scenen, er det med hele sig selv. Der er ingen steder at gemme sig. Det kræver mod. Det kræver disciplin. Og det kræver en dyb fornemmelse for balance – mellem spontanitet og struktur, inspiration og leverance, frihed og ansvar.

I vores tid snakker vi meget om unge og selvledelse. Om frihed til at vælge. Om ønsket om fleksibilitet. Men måske skal vi også spørge: Hvad kræver det at bære den frihed?

Med samtalen i dette afsnit vil jeg introducere en ny slags lederskab – nemlig den med sig selv.

Et, der ikke handler om at styre andre, men om at kende sig selv. Om at mærke, hvornår man skal sige ja – og hvornår man har brug for at sige nej. Det er måske her, samtalen skal hen: Ikke kun om, hvordan vi leder unge – men hvordan unge leder sig selv.

Langvarigt pres, konstante beslutninger, møder uden pauser og en kalender der ligner en Tetris-skærm med præstationsangst. Vi taler om kroppen som lederen bærer…

Kroppen betaler regningen før hovedet opdager det. For moderne ledere er det ikke nok at “klare den”. De skal holde til det.

Fysisk trivsel er ikke en luksus, det er vedligeholdelse. Det handler om at løsne op for spændinger i muskler og led, aktivere kroppens cirkulation og give nervesystemet mulighed for at skifte fra overlevelse til balance.

Nogengange er det nødvendigt at resete kroppen, der er vant til at være i konstant alarmberedskab.

Når kroppen får ro til at trække vejret, følger hjernen med. Når spændinger slipper, genfindes nærværet. Og når kroppen fungerer som en ressource – ikke bare som en transportmekanisme for hovedet – bliver ledelse pludselig noget andet: mere fokuseret, mere balanceret, og langt mere bæredygtig.

Men det ved vi da godt.

I teorien elsker vi tanken om det hele menneske: lederen, der er i balance, nærværende, autentisk og i kontakt med både sine styrker og sine grænser. I praksis er det ofte den modsatte model, der dominerer: hovedet foran kroppen, tempo foran tilstand, præstation foran proces.

Mennesket bliver filtreret gennem KPI’er og kalenderstyring, og tilbage står en funktion – ikke et individ. Kroppen, følelserne og det fysiske nærvær bliver reduceret til noget, der først kaldes ind, når systemet fejler. Først når stressen rammer, eller sygdom tvinger pausen igennem, begynder man at tale om "trivsel".

Indtil da?

Tavshed.

Danmark har allerede et højt skattetryk, som sætter klare grænser for, hvor meget skatten kan øges, uden at det går ud over incitamenterne til arbejde, innovation og iværksætteri. Samtidig vokser borgernes forventninger til offentlige ydelser konstant, hvilket skaber en paradoksal økonomisk klemme: Stigende skatter er ikke en holdbar løsning, da de risikerer at kvæle både arbejdslyst og økonomisk dynamik.

Problemet forstærkes af borgernes voksende forventninger til offentlige ydelser, der ikke modsvares af en tilsvarende produktivitetsudvikling inden for sektorer som sundhed og omsorg. Denne udvikling truer med at føre velfærdsstaten ind i en økonomisk klemme, hvor skattegrænsen nås, og hvor stigende skatter ikke længere er en holdbar løsning, da det ville kvæle incitamentet til arbejde, iværksætteri og innovation. Det kaldes Baumols omkostningssyge og ifølge CEPOS udgør en afgørende trussel mod velfærdsstatens bæredygtighed – især i Danmark.

I Susanne Ekmans bog "Giftig gæld" beskrives en lignende dynamik, hvor individer påtager sig gæld – økonomisk såvel som eksistentielt – for at indfri idealiserede forestillinger om succes og frihed. På samme måde kan man sige, at Baumols omkostningssyge skaber en form for kollektiv "giftig gæld" for samfundet, hvor vi binder os til en stadig stigende økonomisk byrde for at opretholde et idealiseret niveau af offentlig service og velfærd. Ligesom den enkelte i Ekmans analyse risikerer at blive fanget i en uholdbar økonomisk og eksistentiel gældsspiral, risikerer samfundet gennem Baumol-effekten at blive fanget i en kollektiv velfærdsgæld, som på længere sigt er uholdbar.

Kunne man kritisere Baumols omkostningssyge som alen er funderet på statistiske og økonomiske beregninger, der ofte overser de mere humane perspektiver i offentlig ledelse. Indførelsen af datadrevet ledelse, der i stigende grad præger den offentlige sektor, kan på den ene side bidrage til en mere effektiv brug af ressourcer, men på den anden side også risikere at negligere vigtige eller, i værste tilfælde, overse menneskelige faktorer som arbejdsmiljø, motivation og relationer mellem medarbejdere og borgere. Det stærke fokus på kvantitative mål og produktivitetsberegninger kan således resultere i et misforhold mellem økonomisk rationalitet og menneskelige værdier.

Min anden gæst er Maria Benedikte Fihl, der i dag er præst i folkekirken for internationals. Har sin gang i Eliaskirken og har tidligere været tilknyttet FN & EU. Har startet civile sikkerhedssektor missioner op i krigs- og konfliktlande, hvor der har været behov for at identificere de største udfordringer. Sikre de rette kompetencer, og det i en multikulturel setting.

Vi skal tale om Ledelse & forsoning. Lysten til at sige undskyld kan være meget lille, når vi som danskere laver fejl. Hvorfor er det mig, der skal undskylde, når min organisation begår fejl?”

Camilla Sløk har forsket i, hvordan offentlige organisationer håndterer fejl og læring, og hendes forskning peger på, at mange organisationer hverken har strategier for at lære af deres fejl eller for at skabe forsoning efter fejlene.

En central problemstilling er, hvordan en organisation forskningsmæssigt kan forstå og håndtere fejl. Her spiller krisekommunikation en vigtig rolle. Krisekommunikation anvendes ofte til at afværge kritiske situationer, men denne tilgang kan risikere at blive mere et spørgsmål om spin end en egentlig erkendelse og undskyldning for fejlene. En reel undskyldning kræver troværdighed, ærlighed, rettighed, frivillighed og inddragelse af alle involverede parter i en passende kontekst.

Men selv den velmente undskyldning kan blive problematisk, især hvis den kan føre til økonomiske konsekvenser, som f.eks. erstatningsbetalinger. Derfor kan ledere nogle gange frarådes at give en fuld undskyldning, hvor hensynet til organisationens økonomi og brand kan stå over hensynet til den ærlige kommunikation.

Min første gæst er Troels Gottlieb, Arbejder med erhvervspsykologisk rådgivning og forfatter til bogen ”Aben følger med”. Troels har ledererfaring både som semiprofessionel håndboldtræner, mellemleder, bestyrelsesformand.

Og dernæst er min gæst Jonatan Schloos, I dag deltager for 3. gang. Først deltog Jonatan til et afsnit om det komplekse i det offentlige. Dernæst til sidste års sæsonfinale i Bremen, hvor vi talte om rekruttering af krøllede hjerner. Jonatan er kommunaldirektør for Egedal Kommune, har en lang række år som topchef bag sig.

Mennesker er ikke kun rationelle væsener. De drives også af skjulte mekanismer som frygt, ambition, misundelse og magtbegær – følelser og dynamikker, der ofte udfolder sig uden for det, vi siger højt.

Kan et øjekast på skyggesiderne give en vigtig brik i forståelsen af både medarbejdere, ledere og organisationens udfordringer? I dette afsnit zoomer jeg ind på den kommunale verden. Fordi, den kommunale hverdag er fyldt med eksempler på ledere, der den ene dag stråler af selvtillid, for næste dag at være lammet af usikkerhed.

En kommunal topchefs opgave er da ikke at løse eller eliminere disse skyggesider, men at forstå og anerkende deres tilstedeværelse. Hvordan påvirker skyggesiderne et team? Hvordan spiller de ind på magtdynamikker, konflikter og beslutningsprocesser? Og hvordan kan der skabes rum, hvor disse usynlige kræfter håndteres konstruktivt?

Kan vi som ledere tillade os at ignorere menneskets komplekse psykologi – eller er det netop i skyggesiderne, vi finder nøglen til stærkere og mere autentisk ledelse?

Ib Ravn, Medforfatter til ’Den faciliterende leder’, Lektor emeritus på DPU ved Aarhus Universitet. Ph.D. ved University of Pennsylvania. Partner I et konsulenthus og Interesserer sig for hvordan man skaber værdi og mening i en forsamlet gruppe mennesker.

Christian Alvang Jespersen, Centerleder for Handicap og Psykiatri, Sorø Kommune. Har igennem 12 år været tilknyttet  den sociale vælfærd, forinden både i Gentofte og Frederiksberg. Christian indtager altid den faciliterende rolle når der ansættes en leder, hvor det er medarbejderne der har beslutningsmandatet.

På mange arbejdspladser bliver medarbejdere bombarderet med informationer, de oplever som irrelevante eller kedelige, hvilket ofte fører til passivitet og frustration.

Kunne det ikke være godt og produktivt, at man kunne tage et livtag med denne udfordring, ved at sikre, at medarbejderne kun modtager information, der har reel værdi, og at det desuden bliver præsenteret på en inspirerende og involverende måde?

Det mener min ene gæst i hvert fald. Han er medforfatter til bogen ”Den faciliterende leder”.

Men hvad vil bogen egentlig fortælle os? Det vil jeg spørge mit panel om i dag.  For at jeg zoomer ind på en række konkrete værktøjer til lederen – alt fra idéudvikling, korte "har du 2 minutter?"-samtaler, til de små, men vigtige samtaler ved døren.

Alligevel melder spørgsmålet sig: Er det ikke gammel vin på nye flasker at tage udgangspunkt i selvbestemmelsesteori og argumentere for vigtigheden af at tage medarbejdernes perspektiv, anerkende deres følelser og undgå kontrollerende sprogbrug?

Som leder ønsker man naturligvis effektive møder, der opleves relevante og fri for gab. Men der ligger også en fare i en alt for rigid og KPI-styret tilgang, hvor ledelse reduceres til en mekanisk funktion. De fleste ledere kender forskellen mellem at gå rundt med kaffekoppen om morgenen og sige godmorgen såen mekanisk, fordi man har lært det på et lederkursus,  versus at gøre det oprigtigt nærværende.

Måske er det netop værdifuldt at få ledelse på en mere håndgribelig formel, så længe det ikke bliver mekanisk. Bogens stærkeste bidrag er netop opgøret med traditioner og normer. For eksempel udfordrer den vanen med at starte fredagsmødet med morgenbrød og hygge – for hvem gavner dette egentlig?

Vi lever i en tid, hvor de unge insisterer på frihed. Frihed til at arbejde, hvor de vil. Frihed til at bestemme, hvornår de vil. Frihed til at vælge de opgaver, der giver mening for dem. Det er en generation, der er vokset op med muligheden for selv at skræddersy deres liv – fra uddannelse til arbejdsliv. Men frihed har en tvilling: ansvar.

For nogle af de forhold jeg gerne vil undersøge i dette afsnit er, hvordan vi sikrer, at frihed ikke bliver en undskyldning for fravær? Og At fleksibilitet ikke fører til en uforpligtende arbejdskultur?

For hvad sker der, når vi konfronterer den ubehagelige sandhed om, at for meget fleksibilitet kan udvande engagementet? At grænseløs selvledelse kan føre til stilstand snarere end vækst? Samtidig er der en ny virkelighed, vi ikke kan ignorere: Gamle hierarkier og stive arbejdsmønstre har svære vækstbetingelser.

Jeg ser et paradoks udfolde sig i mødet mellem unges ønske om frihed og fleksibilitet og samfundets behov for produktivitet og fælles ansvar. 

Min tankeproces kredser om, hvorvidt frihed og ansvar kan sameksistere uden en stærk ledelsesramme. Hvis vi fjerner de klassiske hierarkier og faste retningslinjer, hvem tager så ansvaret for at skabe sammenhængskraft og fælles retning? Skal vi helt redefinere, hvad ledelse betyder, hvis vi ønsker at skabe et arbejdsmarked, hvor unge både trives og præsterer?

Velkommen til min gæst Lizette Risgaard, tidl.formand for fagbevægelsens hovedorganisation. Har igennem mere end 40 år været tilknyttet fagbevægelsen og måtte trække sig i 2023 pga. anklage om upassende adfærd. I dag aktuel med bogen ’Min version’.

Bias – vores ubevidste fordomme – spiller en afgørende rolle i, hvordan vi forstår magt og ledelse. Ofte formes disse bias af de strukturer, normer og kulturer, vi bevæger os i, og de kan skabe blinde vinkler, der påvirker, hvordan vi tolker adfærd, grænser og ansvar.

Ledelse handler ikke kun om at træffe beslutninger, men også om at forstå de dynamikker, der omgiver en magtfuld position. Ofte bliver vi hurtige til at forarges, når en topleder falder, men hvor ofte stopper vi op og forsøger at forstå historien bag? Hvilke mekanismer har været i spil? Hvilke forventninger, normer og bias har formet både lederen selv og det fællesskab, vedkommende har været en del af?

Min gæst skrev bl.a. i et facebook opslag:

"Aftaler er jo som regel noget, vi sætter højt i fagbevægelsen. Men allerede fredag eftermiddag stod det klart, at hverken aftaler eller fortrolighed betyder det samme for alle. Det er jeg utrolig skuffet over."

Tillid i ledelse må kræve, at vi tør være oprigtigt nysgerrige – ikke kun på de fejl, der begås, men på de fortællinger, der har gjort dem mulige. Når vi kun forarges, risikerer vi at overse de strukturer, der gjorde det muligt at overskride grænser, fastholde magt eller undgå kritik. I stedet for blot at placere skyld hos individet bør vi spørge: Hvordan er kulturen omkring magten blevet skabt? Hvem har nydt godt af den? Og hvorfor blev det først et problem, da det kom frem i offentligheden?

Forargelse er let. Nysgerrighed kræver mere.

Bias – vores ubevidste fordomme – påvirker ikke kun lokale beslutninger, men styrer også, hvordan vi møder og opfatter mennesker fra andre kontinenter og kulturer. Disse bias opstår typisk, når vores viden kun stammer fra én type historie eller ét narrativ, hvilket fører til stereotype antagelser og en "default-position" i vores måde at møde det fremmede på.

Vi har tendens til at generalisere ud fra de historier, vi kender bedst. Når historierne om en region, som fx Mellemøsten, konstant handler om konflikt, krig eller radikalisering, bliver dette nemt vores eneste referenceramme. Tilsvarende kan historierne om Afrika ofte handle om fattigdom, nød eller sygdomme, hvilket risikerer at blive vores eneste forståelsesramme for et helt kontinent, der er rig på innovation, kultur og dynamiske samfund. På samme måde kan fortællingerne om Asien reduceres til økonomisk konkurrence, autoritære styreformer eller eksotiske kulturelle praksisser, hvilket overser kontinentets enorme diversitet og kulturelle nuancer.

Denne enkeltstående fortælling former en ubevidst default-position, som vi automatisk indtager, når vi møder mennesker fra disse regioner. Uden at opdage det, begrænser vi os selv og marginaliserer andre perspektiver.

I en TED talk beskriver Chimamanda Ngozi Adichie, at enkeltstående historier skaber skadelige stereotyper, ikke fordi de er usande, men fordi de er ufuldstændige. Hun argumenterer for, at flere historier skaber en mere komplet og nuanceret forståelse af mennesker og kulturer. (kilde: https://www.youtube.com/watch?v=D9Ihs241zeg)

Bias – vores ubevidste fordomme – spiller en afgørende rolle i, hvordan vi træffer beslutninger, ikke mindst i ledelse. Ofte formes disse fordomme af vores kulturelle baggrund, erfaringer og det miljø, vi befinder os i. Når ledere ikke er bevidste om deres bias, kan det føre til ensidige beslutninger, ekskluderende arbejdskulturer og manglende forståelse for diversitetens værdi.

Dette andet afsnit sætter fokus på, hvordan vores forudgående holdninger påvirker arbejdslivet – og hvad det betyder for ledelse. Vi oplever en stigende forventning om at finde mening i arbejdet, kunne dele egne perspektiver uden frygt for repressalier og arbejde i en organisation, hvor værdierne danner et solidt fundament for fællesskabet.

Vi søger fællesskab, fordi det ligger i vores natur at ville høre til, spejle os i andre og finde tryghed. Men paradoksalt nok kan jagten på fællesskab også skabe afkobling – især når vi ubevidst definerer det på en måde, der skubber nogle ud.

Her kan en kunstner som Isam B være en interessant case. Gennem sin musik og fortællinger har han i årtier udfordret samfundets opfattelse af identitet, religion og kulturelle tilhørsforhold. Hans tekster belyser, hvordan vi ser på “den anden” – og hvordan de narrativer, vi omgiver os med, kan enten nedbryde eller forstærke bias. Han har givet stemme til en generation, der er vokset op i Danmark med rødder i en anden kultur – en generation, der har mærket, hvordan det at være en del af et fællesskab ikke altid betyder, at man bliver set eller forstået. Hans musik kredser om spændingen mellem verdener, om at finde sit ståsted i et samfund, der både inkluderer og ekskluderer på samme tid.

Men Isam B har ikke alene været en brobygger – han er også en provokatør. Han skubber til de ømme punkter i samfundet, hvor identitet, religion og integration ofte er blevet/bliver belyst med et negativt fortegn. Når han synger om tro, tilhørsforhold eller splittelsen mellem kulturer, bringer han ikke kun sin egen historie på banen – han udfordrer også de dominerende narrativer, der i årtier har præget debatten. For nogle repræsenterer han en mangfoldig danskhed, der rummer flere nuancer, mens han for andre har været en stemme, der bryder med den gængse forestilling om, hvem der kan tage del i fællesskabet.

Og netop kunstneriske form for provokation er værdifuld, for den konfronterer vores bias – også dem, vi ikke altid erkender, at vi bærer på. 

Dagens tema er første afsnit i samtaler om bias. I dag handler det om et perspektiv på vores samfunds blinde vinkler – særligt når vi taler om humor. Hvilken betydning har det på ledelse er mit spørgsmål ind i dagens afsnit?

Bias – vores ubevidste fordomme – påvirker ikke kun, hvordan vi træffer beslutninger, men også hvordan vi reagerer på dem, der udfordrer vores verdensbillede. I en tid, hvor den offentlige debat ofte polariseres, og cancelkultur spiller en større rolle, bliver det tydeligt, hvordan visse stemmer enten løftes eller marginaliseres afhængigt af tidens dominerende normer.

Komikeren Brian Mørk er et eksempel på, hvordan en skarp tunge kan bringe både succes og modstand. Han har i årevis brugt satiren til at udfordre samfundets normer, men netop denne evne til at skubbe grænser har også gjort ham til en kontroversiel figur. Når humor og samfundsdebat krydser hinanden, bliver spørgsmålet ofte: Hvad er legitim provokation, og hvornår træder man over en grænse?

Vi søger fællesskab, fordi det ligger i vores natur at ville høre til og finde tryghed. Men netop fællesskabets rammer kan også skabe eksklusion, særligt hvis vi ikke tillader modstridende stemmer at tage del i debatten. Brian Mørks historie illustrerer denne dynamik. Med sine holdninger og jokes har han udfordret etablerede narrativer, men samtidig har han oplevet, hvordan visse udtalelser har ført til professionelle konsekvenser.

I stedet for at blive en samtale om balance mellem satire og ansvar, er debatten ofte blevet reduceret til en kamp mellem to poler: dem, der mener, han bliver uretfærdigt ramt af cancelkultur, og dem, der mener, at han selv må tage konsekvensen af sine ytringer. Men hvad sker der, når vi straffer mennesker for at sige det forkerte, frem for at engagere os i dialog og refleksion?

Hvordan skaber man en organisation, hvor alle – fra den nyuddannede jordemoder til den erfarne overlæge – føler sig hørt og har mulighed for at handle?

Hvordan kan en leder balancere mellem at give frihed og samtidig sikre retning?

Disse spørgsmål førte min gæst til en ph.d. i forandringsledelse. Efter fire års fordybelse i udviklingskultur og 300 timers observation af ledelsesmøder følte hun sig klar.

Hvis man tror på, at de bedste løsninger kommer fra medarbejderne, fordi de står tættest på patienterne, er det ikke altid dét, man oplever på ledelsesgangene i andre organisationer. Beslutninger træffes ofte på ledelsesniveau uden altid at inddrage medarbejdernes input.

Et spørgsmål, jeg stiller mig selv, er, om dette faktisk kunne være den organisatoriske nøgle til at løse komplekse problemer – det, som nogle kalder "vilde problemer". Sundhedssektoren er en kompleks organisation med mange variabler, fordi den handler om menneskers sundhed og ikke om at producere produkter.

Den kontinuerlige læringsproces er en uendelig kilde til innovation, og man skal som leder starte med at slippe kontrollen – det mener min gæst i hvert fald. Men hvor går grænsen?

Tillid er ikke bare en værdi – det er det, bærende fundament for et velfungerende samfund.

Alligevel er vi vidne til en bekymrende udvikling: Tilliden til politikere er historisk lav, og de offentlige institutioner, som skal sikre velfærd og retssikkerhed, oplever en lignende svækkelse.

Når borgere ikke længere tror på de systemer, der er sat i verden for at beskytte dem, spirer mistilliden, polariseringen øges, og handlingslammelse bliver en reel risiko.

Men hvad sker der, når mistilliden ikke kun er borgernes, men også politikernes?

Når de, der skal lede, selv mister troen på systemet, fordi de konstant udsættes for offentlig kritik, mistro og eksponering?

Hvordan sikrer vi, at de rette mennesker stadig har lyst til at tage ansvar – og at de ikke bliver skubbet ud af en politisk virkelighed, hvor kortsigtet overlevelse vejer tungere end langsigtede løsninger?

For ledere i både den offentlige og private sektor er det en påmindelse om, at tillid ikke kan genoprettes med symbolpolitik eller kommunikationskampagner. For at fremhæve særligt det offentlige, er vi i en tid, hvor skandaler og fejlslagne reformer præger den offentlige debat, er spørgsmålet ikke blot, hvordan vi genskaber tilliden – men om vi overhovedet er villige til at gøre det nødvendige for at bygge den op igen?

Hvem bærer ansvaret? Borgerne? Politikerne? Systemet? Eller er det selve den måde, vi har indrettet vores samfund på, der skaber denne systematiske dekobling?

Karsten Mellon, ledelsesforsker, foredragsholder, forfatter til en række ledelsesbøger inkl. denne frisættelsesbog, der har givet anledning til dagens samtale. Er ekstern lektor i Syddansk, Aalborg og Roskilde Universiteter. Og udover at forske er Karsten også en musikalsk fætter, som trompetisk og dirigent for bigbands.

Kåre Svarre Jakobsen, Kommunaldirektør i Ishøj Kommune på 9. år og har samlet mere end 15 års ledelseserfaring fra forskellige chefpositioner. Elsker nyheder, lidt nyhedsnarkoman til tider og elsker fodbold.

Sidst og ikke mindst, Dennis Nørmark, et kendt ansigt i Kaffe & Ledelse, i dag den 4. gang. Dennis er forfatter og antropolog og har været chefkonsulent i flere konsulenthuse. For frihed var faktisk en af årsagerne til Dennis valgte at blive selvstændig. Desuden også aktuel med hans thriller ’Harare’, som bl.a. Jyllandsposten skriver, “En elementært spændende historie og en velartikuleret kritik af den internationale godhedsindustri.”

Jeg synes vi skal gå mere kritisk til værks. Dog med en sund portion af nysgerrighed. Jeg har fået adgang til Bogen Frisættelse – Hvad har vi lært? Og hvad nu?. Den udkommer om nogle dage.

Bogen giver et nuanceret billede af frisættelsesdagsordenen i Danmark. Gennem empiriske eksempler og refleksioner over filosofi og ledelsesteori viser den, hvordan frisættelse kan forny den offentlige sektor. Samtidig peger den på de dilemmaer og paradokser, der opstår, når man forsøger at frisætte en sektor præget af styring og faste regler.

Bogen efterlod mig med en række essentielle spørgsmål: 

Hvad er frisættelsens egentlige formål? Er det en vej til bedre velfærd og innovation, eller blot et retorisk greb, der maskerer en skjult spareøvelse?

Frisættelse handler ikke kun om frihed fra regler – det handler også om friheden til at tage ansvar. Men hvad sker der, når medarbejdere og ledere oplever frisættelse som en byrde snarere end en gave?

Bogen gør et fremragende arbejde med at placere frisættelse i en politisk kontekst. Regeringens ambition om at skabe "den største frisættelse af den offentlige sektor i velfærdssamfundets historie" sættes under lup, og flere bidragsydere peger på, at frisættelse ikke nødvendigvis betyder mindre kontrol. Tværtimod kan decentralisering føre til nye former for indirekte styring gennem dataindsamling, benchmarking og evalueringer.

Hvis staten frisætter kommunerne, men samtidig indfører øgede krav til effektmålinger og dokumentation, er vi så reelt blevet mere frisatte – eller har vi blot skabt en ny form for styring i en anden indpakning? Et tema som jeg også behandlede i min samtale med Dennis Nørmark, hvor vi drøftede begrebet ’at være fri’.

Bogen peger også på en risiko for, at frisættelse kan blive en skjult spareøvelse. Hvis staten lader kommuner og institutioner håndtere flere opgaver selv, men samtidig reducerer deres økonomiske råderum, er frisættelse så reelt en måde at flytte ansvaret for besparelser fra Slotsholmen og ud til de lokale ledere?

Dette er en samtale, der kræver ærlighed, og som vi tager over denne kop kaffe.

Troels Van Dijk, Beskæftigelseschef for Faxe kommune, er fagpolitisk aktiv samt sidder i chefgruppebestyrelsen i HK kommunal. Noget Troels tager med sig på arbejde er, at han er grænseløs ambitiøs, især på sine egne vegne.

Sidst og ikke mindst, et genbesøg fra Kaffe & Ledelse’s aller første gæst Rasmus Balslev, der er Næstformand i Dansk Socialrådgiverforening. Været aktiv i DS i 18 år og Rasmus er stærkt værdibaseret og fagligt dedikeret, opsøger at påvirke andre mennesker på en måde, så de forbedrer deres muligheder for at skabe bedre vilkår for sig selv.

Dagens tema er ledelse & beskæftigelsesreform. En besparelse på 3 mia giver det tillid til fremtidens beskæftigelsessystem, det spørger jeg mit panel om i dag?

Regeringens beslutning om at nedlægge jobcentrene og spare tre milliarder kroner på beskæftigelsesområdet har udløst en bred debat om, hvorvidt det er en nødvendig modernisering eller en kortsigtet besparelse med uforudsete konsekvenser.

På den ene side ligger der en ambition om at skabe en mere fleksibel og borgernær beskæftigelsesindsats med færre proceskrav og mere faglig frihed til de ansatte.

På den anden side frygter kritikere, at de økonomiske hensyn vil føre til et forringet system, hvor bl.a. socialrådgiverne mister muligheden for at levere den nødvendige indsats for ledige borgere med komplekse behov.

Beskæftigelsesminister Ane Halsboe-Jørgensen har argumenteret for, at reformen vil give medarbejderne større autonomi og frisætte dem fra unødvendige regler. Men forskning i tillidsbaseret styring viser, at autonomi kun fungerer optimalt, hvis den følges op af tilstrækkelige ressourcer, organisatorisk støtte og en klar forståelse af medarbejdernes faglige ansvar.

Så er scenen sat og særligt med dette afsnit har via mit nyhedsbrev har jeg opfordret til at modtage spørgsmål eller temaer jeg kunne stille i dag. Og, ja, der har været en del tilbagemeldinger.

Når den kommende ældrereform som træder i kraft den 1. juli 2025, er det ikke blot en justering af systemet – det er en markering af en ny retning for ældreplejen i Danmark. Reformen lover mere selvbestemmelse for de ældre, færre bureaukratiske barrierer og en større fleksibilitet i plejen.

Centralt i denne reform står min gæst, en politiker med en baggrund, der gør hende særligt kvalificeret til at tage fat på netop disse udfordringer. Hun forstår systemet, men har også stået i en position, hvor hun har oplevet dets begrænsninger på nærmeste hold. Kan hun bruge denne viden til at sikre en reform, der faktisk gør en forskel, eller vil modstanden fra et tungt bureaukrati blive for stor?

Spørgsmålet jeg vil bringe ind i samtalen er, om reformen reelt kommer til at frisætte ældreområdet, eller om vi risikerer at ende med blot en ny administrativ model, hvor de samme udfordringer blot skifter form.

Den kommende ældrereform har potentialet til at forbedre hverdagen for mange ældre, men succesen afhænger af, hvordan reformen bliver implementeret i praksis.

Jeg starter med at citere min gæsts opslag på Linkedin.

"Du er aldrig gladere end dit mindst lykkelige barn."

Den sætning bliver ved med at vende tilbage til mig. Ikke fordi den er banebrydende, men fordi den er sand. Mange bilder sig selv ind, at de kan adskille arbejde og privatliv – men kan de virkelig det? Når mistrivsel rammer de nærmeste, følger den med på arbejde, i beslutningerne, i energien. Alligevel forventes det, at man møder op, præsterer og parkerer sine bekymringer ved døren.

Det skriver min gæst i sit opslag.

Mellem jul og nytår gav han sig selv en pause. Ingen fagbøger, ingen e-mails, ingen møder. Kun tid til at tænke. Langs vandet lod tankerne vandre, og én tanke blev ved med at presse sig på:

Hvad kræver det egentlig at gøre en reel forskel som leder, hvor vi taler om de ting, der er svære?

Når livet gør ondt, følger det med på arbejde. Danske unge mistrives. Skolevægring stiger. Livsglæden falder. Forældrene? De forsøger at holde sammen på hverdagen. På familielivet. På deres job.

Men hvad betyder det for vores arbejdspladser? Er det realistisk at forvente, at medarbejdere kan adskille deres privatliv fra deres professionelle liv? Og hvad sker der, hvis vi insisterer på, at de skal?

Hvad er ledelsens ansvar? Skal arbejdspladsen være et sted, hvor vi kan tale åbent om livets svære sider? Eller risikerer vi at skabe en offerkultur, hvor private problemer fylder for meget? Hvor går grænsen mellem at være en empatisk leder og at tage for stort ansvar for andres liv?

Så hvad vil min gæst gøre anderledes? Link til opslag på Linkedin: https://shorturl.at/mI2al 

Christa Breum Amhøj er stifter af aktionsuniversitetet, hvor hun arbejder med eksperimenterende, sanselige og kreative læringsprocesser. Har en ph.d i styringsteknologier i den offentlige sektor samt optaget af mennesker, der gerne vil gøre en samfundsmæssig forskel. 

Morten Svalgaard Nielsen er chefkonsulent i Region Hovedstaden, leder af Mobilizing Artful people og har en del års erfaring indenfor teaterverdenen, hvor han som sceneinstruktør har opbygget erfaring med at kunne motivere og inspirere.

Dagens tema handler om at være bæredygtig og her en samtale om dens transformative aspekter for mennesker. F.eks. Har man sagt passion, har man også sagt ja-tak konflikt og angst.

Hvordan kan man skabe hjerterum for at favne passion og angst, med æstetiske og kreative processer, uden at forlade det enkelte menneske? Det er det spørgsmål jeg vil undersøge i dagens afsnit.

Jeg kigger på kunsten. Ikke som noget fjernt og utilgængeligt, men som en åben kanal til vores kollektive bevidsthed. Kunstens rolle er ikke blot at udtrykke, men at udfordre. Den udvider vores ordforråd, ikke kun sprogligt, men også eksistentielt. Kunst åbner op for nye dimensioner af menneskelig erfaring, skaber broer mellem det ukendte og det velkendte, mellem det frygtede og det ønskede.

Først et citat fra mine 2 gæsters bog – Ledelse af transformationer på kanten:

”Kunsten er i stand til at stimulere vores forestillingsevne og vores kritiske sans – præcis fordi den giver os fornemmelsen af, at ting kunne være anderledes. At samfundets strukturer kunne sættes sammen på nye måder”

Vi skal tale om transformationer i organisationer. Tidligere gæstede Christian Have, hvor vi talte om teknologigiganternes algoritmer der modarbejder kunstens filosofi.

Tanker om transformationer er ikke blot en idé; det er en invitation til handling. I organisationer skal vi se transformation som en mulighed, ikke en trussel. En mulighed for at gentænke vores praksis, for at finde nye veje, der sætter mennesker i centrum.

I en tid, hvor Digital Disruption, Klimakrise, Demografiske ændringer, økonomisk skift, mangel på arbejdskraft, civile ligestillingsbevægelser er i spil, stiller det nogle ret høje krav til forandring og til forandringsangst.

En vedholdende forandring må derfor starte indefra. Den begynder med den enkelte leder, den enkelte medarbejder, der tør stille de nødvendige spørgsmål: Hvad nu hvis? Hvad nu hvis vi tænkte anderledes? Hvad nu hvis vi skabte noget, der ikke blot fungerede, men også inspirerede?

Fremtiden kræver ikke kun innovation; den kræver også refleksion. Den kræver, at vi skaber organisationer, hvor mennesker trives som kreative væsener, ikke blot som brikker i et system.

Jeg ser nærmere på Frederikssund Kommunes store ambitiøse plan for frisættelse, tillid og regelforenkling, som Byrådet vedtog for godt et år siden.

Dengang lød målsætningerne klart og optimistisk: Med færre regler og større frihed skulle medarbejderne kunne bruge deres faglighed bedre og skabe mere effektive og borgernære løsninger.

Her et år efter melder spørgsmålet sig: Er det rent faktisk lykkedes, og hvis ikke, hvad står i vejen?

Jeg inviterer til en samtale der anerkender, at det ikke er en lille opgave at ændre dybt rodfæstede arbejdsmønstre og vaner.

En frisættelsesplan kræver mere end bare pæne ord; den forudsætter en fundamental omlægning af, hvordan både ledere og medarbejdere tænker og handler. Vaner skal brydes, og kulturelle barrierer skal nedbrydes – og det er alt andet end et quick fix.

Jeg spørger: Har kommunen været realistisk i sine ambitioner, eller har de kastet sig ud i et projekt, der fra begyndelsen var dømt til at støde på modstand og træghed?

En central del af planen har været at skabe større tillid på tværs af alle niveauer i organisationen. Men hvordan bygger man tillid, når mange af de regler, der nu skrottes, oprindeligt blev indført for at skabe orden og forudsigelighed? Og når ledelse – både politisk og administrativt – kræves som nøgleelement, er det så lykkedes at mobilisere den nødvendige støtte og kontinuitet?

Er man på et stadie, hvor de gode intentioner drukner i hverdagslogistik, modvilje mod forandring og usikkerhed om fremtiden?

Jette har tidligere gæstet programmet omkring ordentlighed og særligt i den forbindelse generøsitet samt deltog i et af de 3 specielle loungeafsnit omkring den hvem den socialbæredygtige leder egentlig er. Jette er til daglig præsident for Røde Kors Danmark, underviser og senest medforfatter sammen med Karsten Mellon af bogen ’God ledelse i mellemrummet’. Og lige her til sidst nævne at Jette har 30 års ledelseserfaring og senest som kommunaldirektør i Albertslund. 

Min anden gæst er Paul Nielsen, der er Regionsdirektør for midt- og nordjylland i Danske Bank. Poul arbejder med små og mellemstore virksomheder og er knyttet en del bestyrelser omkring erhverv, kultur og uddannelse. Poul er nysgerrig og ofte lidt utålmodig af natur, er passioneret for udvikling – dels egen og andre. 

Dagens tema er Ledelse & den gode rejse ind i mellemrummet.

Hvem starter med at være den generøse leder, der har modet og viser vejen til at bryde grænser ned?

Cheferne er limen i ledelseskæden og kan legitimere dialogen både vertikalt og horisontalt. Det er min udgangshypotese til dagens tema.

At lede i mellemrummet er som at begive sig ind i et landskab uden klare grænser – en rejse, hvor svarene ikke altid er givet, og hvor vejen formes undervejs. Det er her, ledere står over for de største udfordringer, men også de største muligheder for at skabe reel værdi.

Mellemrummet er et sted, hvor der ikke findes enkle løsninger, men hvor der ofte gemmer sig en dybere forståelse af, hvad der virkelig betyder noget.

Mellemrummet kan ses som det udefinerede felt mellem det kendte og det ukendte – mellem strukturer, teams, hierarkier og perspektiver. Det er her, spændinger og paradokser mødes, og det er her, lederen skal agere som en balancerende kraft.

Det er ikke et sted, man kan undgå. Men hvordan griber man det an?

I dagens afsnit skal vi tale om teknologiens algoritmer i kontrast til kulturens overlevelse. Kan begge eksistere samtidig er mit spørgsmål til dagens gæst?

Teknologiens algoritmer har udviklet sig til at være vores moderne verdens usynlige hånd, der styrer, hvad vi ser, hvad vi klikker på, og hvad vi tror når vi færdes i SoMe universet.

For kulturen, ja så rejser det et afgørende spørgsmål: Kan den overleve i en virkelighed, hvor algoritmer favoriserer konflikt, sensation og ekkoer af det, vi allerede ved og tror? Eller er kulturen nødt til at omstille sig for at tilpasse sig – og overvinde – algoritmernes indflydelse?

Det er ikke bare neutrale koder; de er designet til at fastholde vores opmærksomhed og maksimere profit. Det sker ofte på bekostning af de kvaliteter, som kunsten og kulturen er afhængige af: nuancer, dybde og kritisk refleksion. Sociale mediers logik belønner konflikt og polarisering, mens det komplekse og eftertænksomme risikerer at drukne i støjen.

Kunne man antage, at algoritmerne risikerer dermed at reducere kulturen til et produkt, der skal sælge, i stedet for at være en livsnødvendig platform for refleksion og forståelse.

Svaret er ikke at afvise teknologien, men at samarbejde med den.

Forestil dig en fremtid, hvor algoritmer fremmer nuancer i stedet for ensidighed, empati i stedet for splittelse. Hvor sociale platforme bliver værktøjer til at løfte kunst og kultur, og ikke kvæle dem. For at nå dertil kræver det, at vi tager kontrol over teknologiens udvikling. Og her kommer lederen ind i billedet. Vi har brug for ledelse, der tør kræve algoritmer, der tjener menneskeheden – ikke kun markedsværdien.

Christian Bason, i dag selvstændig konsulent, tidl. CEO af Dansk Design Center i ca. 10 år. Christian er forfatter til en del bøger og har et ledelsesmæssigt særkende ved at arbejde i højtspecialiserede fagmiljøer. 

Sune Knudsen, ligeledes selvstændig sammen med Christian været i Dansk Design Center som COO. Før det, været Kontorchef i Erhvervsstyrelsen og Officer i reserven. Sune har et særligt øje for at frisættende ledelse. 

I dag skal vi tale om evnen til at eksperimentere i ledelse og organisation.

Hvad kræver det egentlig af lederen, for at tænke i design?

Drømmen om at sætte et bæredygtigt aftryk, der er drevet af et menneskesyn på en arbejdsplads. Det lyder jo rigtig godt?

Men hvad kræver det egentlig? Jeg kaster lige et historisk lys på temaet.

Historisk har organisationer altid været præget af hierarkier. Fra den industrielle revolution til det moderne kontorlandskab har ledelse været synonymt med kontrol, kommandoveje og stramt definerede roller. Denne struktur gav mening i en tid, hvor effektivitet og standardisering var nødvendige for at skalere produktion og administrere voksende komplekse systemer.

Men hvad sker der, når de samme strukturer bliver en barriere for innovation og menneskelig trivsel?

Mennesker har altid kæmpet med forandring – især når den udfordrer etablerede normer og vaner. Når organisationer forsøger at bryde med hierarkier og give medarbejdere større frihed, møder de ofte modstand. Ikke kun fra ledelsen, der frygter at miste kontrol, men også fra medarbejdere, der oplever usikkerhed, når kendte rammer fjernes.

Historien viser os, at modstand mod forandring ikke nødvendigvis er et tegn på dårlig vilje, men på en menneskelig trang til stabilitet. Under den industrielle revolution protesterede arbejderne ikke kun mod dårlig løn, men også mod maskiner, der ændrede deres arbejdsrytme og truede deres eksistensgrundlag.

På samme måde kan forandringer som selvledelse og eksperimenterende organisationsdesign skabe angst for, om man stadig kan finde sin plads i en ny og mere flydende struktur. Uanfægtet dens formål om at være bæredygtig.

Mine 2 gæsters bog "Organisationen blev sat fri, og lederskabet skulle genfindes" taler netop om at finde en retning og derefter erkende at rammerne står i vejen. Det hele startede med en frustration hos dem?

Darwins menneskesyn hævder, at der findes individuelle biologisk funderede strukturer. I 1968 blev kærlighed og kollektiv ’in’, og egoisme og besiddertrang ’yt’.

Vi kommer til at kigge på psykologiens skiftende fokus og deri ledelse.

Ledelse handler i høj grad om mennesker. Men i jagten på at skabe moderne, inkluderende og agile organisationer risikerer ledere i organisationer at overse en central dimension: menneskets skyggesider. Og deraf, at mennesker ikke kun er rationelle væsener. De drives også af skjulte mekanismer som frygt, ambition, misundelse og magtbegær – følelser og dynamikker, der ofte udfolder sig uden for det, vi siger højt. Oftest bringer dagens ledelsesbøger alle menneskets gode intentioner og måske den lyse side mere end skyggesiden.

Så, Welcome to the dark side of the force.

Kan et øjekast på skyggesiderne give en vigtig brik ift. forståelsen af både medarbejdere og lederen selv?

Freuds teorier om kastrationsangst og penismisundelse kan måske virke forældede, men de minder os om noget essentielt: At menneskets indre drama – med alle dets konflikter og paradokser – påvirker, hvordan vi agerer i arbejdslivet. Kæphøj af selvtillid den ene dag, lammet af usikkerhed den næste.

Så det handler ikke om at ledere har til opgave at løse eller eliminere disse skyggesider, men måske, at forstå dem. Hvordan påvirker det et team? Hvordan spiller de ind på magtdynamikker, konflikter og beslutningsprocesser? Og hvordan kan der skabes rum til, at disse ofte usynlige kræfter kan håndteres konstruktivt?

Er det netop i skyggesiderne, at vi finder nøglen til stærkere og mere autentisk ledelse – og startende med lederen selv?

Når vi taler om vilde problemer som klimaforandringer, unges trivsel og ressourceknaphed i sundhedssektoren, står vi over for komplekse udfordringer, der ikke kan løses med hurtige beslutninger.

Vilde problemer hedder oprindeligt ’Wicked Problems’ der en definition, der er opstået tilbage i 1967 udformet af designprofessoren Horst Rittel. Det er først senere i 1973, hvor Rittels møder byplanlæggeren Melvin Webber, der beklagede sig over for meget ansvar og for lidt overblik.

Wicked problems har 10 bud og, lidt interessant, er det 10. bud: ’byplanlæggeren har ingen ret til at tage fejl’, spørgsmålet er her, om vi står med et begreb, der i sin oprindelse egentlig var en slags gravskrift, uden reelle perspektiver, men snarere en beklagelse over et tab.

En anden vinkel er Prof. Steen Visholm der fremhæver i bogen Perspektiver på Vilde Problemer (2024), jeg citere:

"Visse begreber bliver i bestemte perioder populære, og denne popularitet tiltrækker fænomener, der ligner, men drejes lidt, så deres indhold kan profitere af det populære begrebs tiltrækningskraft."

Så er mystikken støbt.

Så inden vi får alt for meget medvind på et begreb, så synes jeg vi skal tage en hård opbremsning og kigge nærmere på de forhold, der med rette kan sættes spot på, dels med respekt for tidslighed og kravet til omfattende nytænkning.

Betingelserne for forandring er faktisk til stede.

Jeg citerer min gæst, Martin:

"…Vi står overfor nogle store udfordringer i vores samfund,

som gør den ledelsesopgave, som jeg deler med kollegaer

over hele landet, svær og kompleks. De demokratiske

processer og den velfærdsmodel, vi har bygget over de sidste

mange år er ikke længere i topform. Gabet mellem borgernes

forventninger og den velfærd vi som kommuner er i stand til

at levere, er stigende…"

Denne samtale er en refleksiv tilgang til, hvordan Århus Kommune har skabt rammer, der gør arbejdet med vilde problemer mere håndgribeligt og tilpasset deres virkelighed. Som baggrundstof kan følgende artikel være interessant: https://www.mm.dk/artikel/i-al-vores-snak-om-vilde-problemer-er-fejlen-at-vi-aldrig-rammer-lederens-personlige-rum?fbclid=IwAR0Sob_Tn4WYd8QLQodfbmFaiMZSXquzvwIt1fXYQnLAI8dupIakBdQQVqg

Velkommen til nytårsafsnittet.

90%s frisættelse af ledelse. Jeg dykker ned i det.

Først et citat af Alfred Josefsen i hans og min gæsts bog ”ledelse i virkeligheden”:

”JAC har samlet set fået mere menneskeligt overskud og et væsentligt bedre overblik. Problemstillingerne håndteres i rækkefølge, og der gennemføres holdbare løsninger. Begge dele har betydet, at mængden af spildarbejde er faldet. JAC har fået en lavere puls og er blevet mere robust, hvilket betyder, at man kan løse flere og andre udfordringer end tidligere.”

JAC står for Job, aktivitets- og kompetencecenter som er en organisation der betjener 400 borger indenfor handicap og psykiatriområdet for Gentofte Kommune.

Med en stræben efter en mere robust og effektiv organisation, opstår en række refleksioner hos mig, omkring de metoder og beslutningsprocesser, der benyttes i ledelsen henimod en frisættelse på 90%.

Igennem en årrække har JAC-ledelsen været igennem en transformation. Nogle af de kernefortæller JAC har med sig er, at en stærk ledelse fremhæver fordelene ved en forbedret evne til at håndtere opgaver i rækkefølge, hvilket skaber overblik og reducerer spildarbejde.

Bag disse erfaringer gemmer sig en række uundgåelige spørgsmål om balancen mellem menneskelighed og systematik.

Hvordan sikres kommunikativt, at positive resultater ikke blot er et glansbillede, men også skabes gennem reelle forandringer og med inddragelse af alle medarbejdertyper? Og er der nogle medarbejderprofiler der skal gøre sig fortjent til at blive hørt? Er der nogle særlige personlige forudsætninger der stiller den enkelte?

Jeg vil sætte lidt fokus på spektrummet af muligheder og begrænsninger i ledelse, når det hedder 10% ledelse. Hvilken rolle tilfalder de 10%? Med reference til bogen ’ledelse i virkeligheden’ ser jeg det som en gradvis mission om at udvide frigørelsen i takt med medarbejders- og organisationen evne til at modne den nye forandring.

Vi har også 3 kandidatstuderende med fra RUC, der studerer socialpsykologi og læring. Det er Nikita Andreasen, Hanin Al Sayoufi & Zara Gormez, der aktivt observerede og stillede afslutningsvis nogle skarpe spørgsmål.  Godt Nytår🥳

Ledelsesudvikling i den kommunale kontekst, står ofte over for en udfordring, hvor elastikken er spændt til det yderste. Sammenhængskraften kan være svækket af modløshed, som opstår i kølvandet på politiske aftaler, der kan føles hæmmende og begrænsende for det optimale velfærdsarbejde. Det er tydeligt, at det velfærdssamfund, vi har opbygget, hviler på en model, hvor det offentlige bærer en stor del af ansvaret, men spørgsmålet er, om denne model stadig holder?

Men hvad er egentlig det optimale velfærdsarbejde?

Er det at der er fri handlemuligheder? Agiliteten, som mange ønsker at se i det offentlige, bliver ofte en mangelvare, når den politiske og økonomiske virkelighed lægger sine begrænsninger.

Hvad med den politiske begrænsning? Kan det handle om det komplekse samspil mellem kortsigtede politiske aftaler og langsigtede velfærdsmål. Eks. står politikere ofte over for krav om hurtige resultater, hvilket kan føre til beslutninger, der begrænser fleksibilitet og innovation i den offentlige sektor i det lange løb. Hertil følger økonomien, der afstemmes årligt via budgetforhandlinger.

Hvordan kan man sikre, at velfærd ikke blot forbliver en opgave for det offentlige, men udvikles til en fælles indsats, hvor civilsamfund, borgere og private aktører også tager ansvar?

Det er nogle af de refleksioner og spørgsmål jeg tager med til min samtale til dette afsnit.

Med det spørger jeg migselv og mine gæster om vi har en ledelseskrise? Og i så fald, hvad er på spil, når de gode og bæredygtige løsninger ikke finder sin rette hylde?

I dette jubilæriumsafsnit bringes to perspektiver på moderne ledelse i fokus: 

Regenerativ ledelse og høvdingeledelse.

To tilgange som er forskellige, men de deler et fælles mål om at skabe bæredygtige og meningsfulde arbejdsmiljøer, hvor lederskab handler om mere end blot magt og kontrol.

Jeg har inviteret 2 gæster til Stevns, der begge er aktuelle med deres bøger. ”Lederskab i balance” og ”gid min chef var høvding”.

Regenerativ ledelse, som Louise Sparf beskriver, ser organisationer som levende systemer, der skal plejes og beskyttes – ikke blot for at opnå økonomisk gevinst, men for at sikre trivsel og bæredygtighed på lang sigt. Det handler om at tage komplekse, kaotiske situationer og bruge dem som grobund for læring og innovation. Men er det muligt for ledere i dagens konkurrenceprægede verden at omfavne usikkerheden og alligevel styre mod en mere bæredygtig fremtid? Kan de, skifte fokus fra kortsigtede økonomiske mål til langsigtet trivsel og samfundsmæssig ansvarlighed?

Velkommen til Louise Sparf, der er talskvinde for bevægelsen mod et mere meningsfyldt arbejdsliv og et nyt lederskab. Er forfatter til bogen ’Lederskab i balance’ og har mere end 10 års erfaring som topchef indenfor det private og offentlige. 

Min anden gæst Dennis Nørmark har skrevet bogen ’Gid min chef var høvding’ sammen med sin skrivemakker Christian Groes.

Høvdingeledelse, som bogen argumenterer for, fokuserer på ydmyghed, lydhørhed og det tjenende lederskab. I modsætning til moderne hierarkiske ledelsesmodeller ses i bogen tilbage på traditionelle høvdinge som eksempler på ledere, der satte fællesskabet først.

Nørmark & Groes advarer om, at magt korrumperer, og at mange moderne ledere er mere optagede af karriere og personlig gevinst end af fællesskabets bedste. Spørgsmålet her er: Hvordan kan vi som samfund genopfinde lederskab, så det i højere grad handler om ydmyghed og fællesskab? Og er vi villige til at udfordre de magtpyramider, der har præget ledelse i århundreder?

Dennis er forfatter til flere bøger, og senest både gæstet denne podcast til sæsonfinalen i Bremen Teater og andet afsnit om frihed i ledelse. Dennis er antropolog og har været chefkonsulent i flere konsulenthuse, for frihed var faktisk en af årsagerne til Dennis valgte at blive selvstændig.

”En organisation der begår fejl, der lærer af det, bliver bedre.” Skriver Amy Edmonson i hendes nye bog ”right kind off wrong”. Altså.. hvordan man begår fejl rigtigt.

I stedet for at arbejde kreativt og proaktivt kan man blive tilbageholdende, da frygten for konsekvenserne af en fejl bliver for stor som leder. Det kan være båret af at være karriereminded, ikke føle at kunne fylde taburetten fagligt eller ledelsesmæssigt ud, men også at træffe beslutninger der kan skabe stærke forstyrrelser både blandt medarbejdere men også i bestyrelsen og, hvis politisk styret, hos politikere eller samfundet. Og sidst og ikke mindst, frygten for at blive udskammet i medierne.

Vi kaster blikket på omsorgsbranchen – altså velfærdsdanmark.

Der er situationer, hvor en fejl ikke blot er et spørgsmål om at overse detaljer eller træffe en forkert beslutning, men hvor det drejer sig om en grundlæggende forsømmelse af omsorg og ansvar. økonomisk, ressourcemæssigt og ledelsesmæssigt.

Selv i en læringskultur, hvor fejl accepteres som en del af udviklingen, må der være grænser for, hvad der kan tolereres. Når omsorg forsømmes, er det ikke blot en fejl, men et svigt, der kræver øjeblikkelig handling.

En forsømmelse i omsorgsfaget vil typisk få store konsekvenser for mennesker der har brug for omsorgen og hjælpen.

Og her kommer min gæst ind i billedet, fordi, forsømmelser har vi desværre haft på børneområdet – blot tag nogle af hans opslag på Linkedin.

For det handler om børn, hvor det er hensigten, at de skulle have de bedste betingelser, men ikke har fået det.

Barnets Lov, der trådte i kraft den 1. januar i år, har til formål at skabe bedre vilkår for børn i sårbare positioner. Den indeholder mange gode intentioner, men dens implementering præsenterer et centralt ledelsesmæssigt dilemma:

Hvordan sikrer man, at en så omfattende lov faktisk bliver forankret i praksis på tværs af alle relevante aktører, når ressourcerne er knappe, og tiden til forberedelse har været utilstrækkelig?

Dilemmaet mellem gode intentioner og reel implementering

Lovteksten har et stærkt fokus på børns rettigheder, tidligere indsatser og bedre koordinering mellem fagpersoner. Det er positive elementer, men er der også nogle bekymringer som er værd at kigge på:

Såsom.. Hvordan sikrer man, at lovens intentioner faktisk når ud i alle lag af børneområdet – fra daginstitutioner til socialforvaltninger?

I en artikel på Berlingske udtrykker min gæst, om sagsbehandlerfejl på det bredde børnområde optil ikrafttrædelse af Barnets lov. Med flere års politisk fokus har vist sig desværre, at der forsat er tydelige problemer, og at hun stiller spørgsmålet, om kommunerne er gearet til det?

Kunne man antage, at de kommunale medarbejdere, der skal implementere loven bliver præget af hastværk? Simpelthen pga. manglende tid til forberedelse.

Hvad med det tværfaglige samarbejde og civilsamfundets rolle?

Kilder:

Retsinfo, Barnets lov: https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2024/890

Artikel, Berlingske: https://www.berlingske.dk/kommentarer/boernerettighedsorganisation-efter-rapport-om-sagsbehandlingsfejl)

”Det er tid til at omdefi­nere, hvad der er god ledelse”, Børsen

https://borsen.dk/nyheder/opinion/ledelse-er-blevet-rodet-og-det-er-maaske-helt-fint

Af og til kan ledelse i en kommunal organisation føles som at navigere i et ufremkommeligt terræn, hvor gamle hierarkier og bureaukratiske traditioner udgør høje mure, der blokerer for nytænkning. Men i nogle tilfælde er det nødvendigt at bryde disse mure ned for at skabe en mere fleksibel og dynamisk organisation, der bedre kan tilpasse sig fremtidens udfordringer.

Min gæst er en kommunaldirektør, der har formået at udfordre de stivnede strukturer. I stedet for at opretholde de traditionelle top-down-processer, der ofte forsinker beslutningstagning og begrænser effektivitet, vælger hun at omstrukturere organisationen med fokus på mere tværfagligt samarbejde og fladere hierarkier.

Er det mon fremtidens fleksible organisatoriske kommunemodel?

Kan det være en beslutning der er mødt med modstand med medarbejdere? Dels pga. opgavekompleksitet og frygt for funktionen af egen rolle?

Så hvordan kan en leder, med ansvar, vriste sig fri for de kortsigtede bekymringer og fokusere på de langsigtede ønskede fordele kunne bringe med sig?

Pernille Halberg Salamon, Direktør Komponent, tidl. kommunaldirektør

Ayhan Gormez, ledelsesrådgiver, Mindcloud

Er kreativitet i ledelse bare et hyggeligt krydderi, eller er det en seriøs disciplin med potentiale til at skabe både gennembrud – og til tider spektakulære fejlslag?

I denne livepodcast udforsker vi kreativitetens rolle i ledelse og spørger: Hvilke ideer bliver for hurtigt kasseret, men kunne måske have vendt spillet, hvis de fik mere plads?

Forestil dig en ledergruppe, hvor effektivitet og resultater er i højsædet. Kreativitet kan nemt blive set som ekstra pynt – noget der kommer efter de “rigtige” opgaver. Men hvad går vi glip af, når vi ikke giver plads til de ideer, der ikke umiddelbart passer ind i planen? Og kan modet til at fejle også være en vej til store resultater?

I dette liveafsnit sætter vi scenen for en ærlig snak om kreativitetens muligheder og faldgruber – både de gyldne gennembrud og de uundgåelige mislykkede bud. Vi skaber et trygt rum, hvor skæve forslag bliver taget alvorligt, og hvor vi tør se på, hvordan kreativitet både kan føre til fantastiske løsninger og de fejltagelser, vi også kan lære af.

Formatet er også tvistet med en gæstevært Andreas Baumann, chefredaktør for Mandag Morgen og den sædvanlige vært Ayhan Gormez er debattør.

Gæster: Michala Schnoor, der er erhvervspsykolog, aktuel med sin bog ’ansigterne på gangen’, som er ledelsesnoveller. Michala har bla. Skrevet bogen om narrativ organisationsudvikling, der er en dansk udgave selvsamme tema af Michael White.

Jakob Rømer Barfod, major fra forsvarsakademiet. Jakob er aktuel med sin nye bog ’ledelse i felten’, som han har skrevet sammen med sin skrivemakker Signe Bruskin.

Per Helge, satiriker og pt. aktuel med sit kommende show Djøf med løgn som er nr. 5 i rækken, hvor temaet er bureaukrati. Per er tidligere gæstet Kaffe & Ledelse og, i dag, den 4. gang.

Social bæredygtighed og high-performance ledelse er to temaer, der på mange måder repræsenterer 2 perspektiver i ledelse. Perspektiver som nogle gange kan kollidere med hinanden. Som ledelsesrådgiver og vært for denne podcast-serie har jeg ofte bemærket, at ledelsesrollen er en ambition, som vi alle har en holdning til, hvordan skal se ud.

Det, der fascinerer mig, er, hvordan vi balancerer de menneskelige værdier og hensyn, der er en del af social bæredygtighed, med de hårde krav om effektivitet og resultater, der ligger i high-performance.

Kan de to principper forenes, eller vil de altid stå i modsætning til hinanden?

Og hvem er egentlig denne lederskikkelse, der skal varetage det?

Ballisager har i deres rekrutteringsanalyse peget på at det går godt med ledertilfredsheden.

Men hvordan står den med ledertrivslen for lederen selv?

I kobling til rekrutteringsanalysen kunne man spørge, hvad det egentlig koster for mennesket bag lederen for at forsætte med at skabe tilfredshed blandt sine medarbejdere?

Videre i den tankeproces.

Er det stadig favorabelt at foretrække for os alle, at være leder?

Eller bliver rollen så kompleks, at de fleste af os, ikke gider den?

Disse spørgsmål er blevet centralt i mine seneste opgaver, hvor jeg ser ledere ikke bare kæmpe med at forene, det, både resultatorienterede mål og medarbejdernes trivsel, men også at tale om lederen selv. Altså det personlige lederskab. I den gemmer der en del nuancer som er værd at kigge nærmere på i denne debat.

Bengt Holst er et slående eksempel på, hvordan ledelse under beskydning kan udfolde sig.

I 2014 stod Holst midt i en international mediestorm, da en beslutning om at aflive giraffen Marius i Københavns Zoo udløste voldsom kritik og vrede – ikke kun fra danske borgere, men fra hele verden.

Som leder er det ens ansvar at træffe beslutninger, der ikke altid er populære, men som er nødvendige for organisationens langsigtede mål. Beslutningen om at aflive Marius var drevet af zoologiske og genetiske hensyn. Der blev taget højde for det europæiske avlsprograms strenge krav om at undgå indavl og bevare sunde bestande af dyr. I stedet for at sende Marius til en anden zoo, hvor han potentielt kunne bidrage til genetisk ubalance, valgte de at aflive giraffen.

Den efterfølgende offentlig dissektion og fodring af rovdyr blev præsenteret som en del af zoologiske haves pædagogiske formål – at vise naturens cyklus uden filter.

Men hvad gør en leder, når en tilsyneladende rationel beslutning afføder en emotionel modreaktion, der går langt ud over organisationens fire vægge?

For hvad koster det egentlig for mennesket bag lederen?

Er selvindsigt ikke en uundgåelig forudsætning når man skal effektivisere som leder i sin organisation?

Mit take er, at man som leder skal have en stærk selverkendelse og det er ikke kun en fordel, men en nødvendighed for ledere, der skal navigere gennem komplekse ledelsesmæssige udfordringer.

Når besparelser og effektiviseringer er uundgåelige, er det afgørende, at ledelsen ikke kun retter blikket udad, men også indad.

At kunne identificere sine egne kompetencer og begrænsninger kan være afgørende for en leders evne til at bidrage effektivt. Det kan åbne op for en dybere forståelse af, hvor og hvordan ens indsats kan være mest værdifuld, og samtidig skabe en bevidsthed om, hvornår det måske er mere gavnligt at træde tilbage og lade andre tage over.

Jeg tænker, at det vigtige spørgsmål her er, hvordan denne selvindsigt påvirker, hvordan vi træffer beslutninger og arbejder sammen i hverdagen. Hvor meget giver det mulighed for en mere dynamisk og fleksibel ledelsesstil?

Det kan være, at lederen hele tiden skal finde en balance mellem at være aktiv og samtidig give plads til andre. Hvor den balance ligger, og hvordan man holder den, vil nok variere alt efter situationen.

Når vi taler om kreativitet i ledelse, handler det ikke kun om spontane idéudvekslinger eller vilde forslag. Det handler om at skabe et rum, hvor anderledes tanker og modige input kan vokse – uden frygt for at fejle.

Men det kræver mod fra lederen og teamet at åbne for det kreative potentiale, især når det virker risikabelt i en verden, der er styret af deadlines og stramme mål.

Vi skal forberede kommende live-event om kreativitet i ledelse, hvilken ide burde ikke være kasseret?

Og vi tvister formatet en anelse til dette live-event. Som den sædvanlige vært indtager jeg gæsteplads og overdrager scenen til Andreas. Velkommen til et lidt anderledes afsnit, hvor vi forbereder et kommende live-afsnit.

I dagens verden er bæredygtighed ikke blot et modeord, men en afgørende faktor for langsigtet succes. Temaet undersøger, hvorfor mange ledere stadig tøver med at implementere bæredygtige tiltag, til trods for de klare fordele, og hvordan kortsigtet fokus på profit ofte står i vejen for nødvendige forandringer.

En af de største hindringer er balancen mellem pres for hurtige økonomiske resultater og nødvendigheden af at tænke langsigtet. Derudover mangler mange organisationer den vidensdeling og det samarbejde, der kræves for at skabe bæredygtige løsninger på tværs af sektorer. For at overvinde disse udfordringer kræves der en dybere kulturændring, hvor ledere fremmer medarbejdernes trivsel og ser dem som centrale aktiver i virksomhedens vækst.

Sæson 4 udforsker, hvordan ledere kan navigere i dette komplekse landskab ved at anvende bæredygtighed som en styrende rettesnor og tage inspiration fra andre brancher for at tilpasse nye strategier til deres egne organisationer. Bæredygtighed er en rejse, og ved at omfavne det som kompas kan ledere sikre både virksomhedens succes og en bedre fremtid for samfundet.

Velkommen til..

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

🔘 I denne sidste del kan du opleve yderligere 2 debatter, hvor taler videre om onboarding og udviklingen i samfundet samt forventningerne til organisationer og ledelse i fremtiden.

Desuden kan du lytte til 4 indslag om 'det at blive opsagt, onboardet'. forhindringer i en omstilling og 2 musikalske indslag, som lydvandring og sanselighed.

Læs også min klumme i Djøfbladet om rekruttering: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2024/05/kommunal-indavl-hindrer-forandring-og-innovation

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

I denne del kan du opleve 2 debatter, hvor vi tager udgangspunkt fra en ledig stilling i en kommunal organisation. Desuden kan du lytte til 2 oplæg om 'at lytte til følelser' og 'intuition'. Og vi runder første del af i poesien verden.

Et spørgsmål jeg ønsker at undersøge i dagens afsnit er, hvad man kan gøre for at forblive relevant og effektiv og i så fald, hvad gør fagforbundene proaktivt for at forme deres egen fremtid og aktualitet?

For den teknologiske udvikling, den grønne dagsorden og automatisering transformerer arbejdsmarkedet, hvilket skaber nye typer af arbejde samtidig med, at traditionelle job forsvinder.

Samtidig medfører ændringer i befolkningens demografi og arbejdsstyrkens sammensætning, at fagforbundene står over for en kritisk udfordring med faldende medlemstal. Denne udvikling truer ikke kun deres økonomiske grundlag, men også deres forhandlingsmæssige styrke. For at imødekomme dette skal fagforbundene gøre sig relevante for en ny generation af arbejdstagere, hvis forventninger til arbejde og fagligt fællesskab kan være fundamentalt forskellige fra tidligere generationer.

Er du en startup, så er det rimeligt klart for dig, hvad der skal til for at få succes. Er du til gengæld en stor virksomhed med mange år på bagen, så er det mindre tydeligt, hvad der skal til for at fortsætte med at få succes.

Det skriver min gæst i hans nye bog Byggesten til et godt lederskab.

I takt med organisationen vokser bliver den også mere bureaukratisk. I den forbindelse er det værd at undersøge, hvad de interne nøgleindikatorer er for paratheden i organisationen til at omstille og tilpasse sig fremtidens behov?

13% føler sig som medarbejder inspireret af missionen i virksomheden de arbejder for (din bog, side 13) Omkring 30-40% af forandringerne vi gennemfører, bliver reelt til noget (Burnes & Jackson, 2011; Charles & Dawson, 2011)

Men hvad med optimismen?

Min refleksion tager udgangspunkt i en artikel på mandag morgen, hvor Camilla Guldberg’s indsigt i danskernes syn på fremtiden, hvor optimismen synes at vige til fordel for en mere forbeholden, måske endda pessimistisk, fremtidsopfattelse.

Et af de mest slående fund i denne undersøgelse er den drastiske reduktion i antallet af danskere, der ser en lys fremtid for sig. Kun omkring en tiendedel af befolkningen har en "fundamental optimistisk tro på en bedre fremtid," hvilket markerer et afgørende skifte i den kollektive bevidsthed.

Er dette blot en statistik eller et symptom på en måske dybere, mere graverende usikkerhed, der har bidt sig fast i befolkningens hjerte.

Det, som undersøgelsen virkelig sætter fingeren på, er ikke kun de umiddelbare økonomiske bekymringer. Det er de underliggende, strukturelle udfordringer, som vores samfund står overfor: klimaforandringer, digitaliseringens hastige udvikling, sundhedskrisen og behovet for en mere inkluderende tilgang til diversitet.

Hvis udgangspunktet er større pessimisme, hvor bringer det så det gode lederskab?

I min gæsts bog citeres Charles Handy, der mener, at ledelse er en praktisk disciplin og at universiteterne uddanner konsulenter og ikke ledere. Gode ledere har fantasi, evne til at tale en sag op og tålmodighed til at se det virke.

Vi skal tale om forfremmelsens kultur, 0-fejls politik og evne til at spotte unge ledertalenter med de rette personlige kompetencer og at man ikke er leder fordi man har taget den rette uddannelse.

En diskussion om lederskabets væsentlighed i at håndtere uforudsigelighed og omfavne eksperimentering finder især resonans i en tid, hvor markedets skiftende natur udfordrer traditionelle forretningsmodeller.

Spørgsmålet vi starter med at undersøge er, hvilke byggesten der er vores måleindikatorer for det gode lederskab?

I finanssektoren er der en konstant spænding mellem de knastørre tal og de mere flygtige værdier som tillid, etik og ansvarlighed. Disse er elementer, som ikke passer ind i et excel-regneark, men som alligevel er essentielle for, at alt fungerer som det skal – for ellers er forbrugerne videre. Det er oftest, kontant afregning.

Denne balanceakt mellem det målbare og det menneskelige er ikke unik. Så det rejser spørgsmålet, hvorfor skulle velfærdssektoren ikke også kunne navigere i dette komplekse terræn?

Ledelse i velfærdssektoren er en verden, hvor ord som retfærdighed, lighed og omsorg ikke bare er luftige fraser, men selve fundamentet. Disse værdier driver beslutninger, former politikker og påvirker liv.

Så når jeg spørger, om offentlige organisationer kan navigere i det ikke-målbare, er svaret ikke "kan de?" men "hvordan kan de ikke?"

Det handler ikke om at have en plan B, men om at have modet til at male uden for linjerne. At stå fast, selv når vinden blæser, og finde de løsninger, der ikke bare er smarte, men som rent faktisk gør en forskel.

Men har det offentlige lært med de skandaler der har været, såsom omsorgssvigt af børn og ældre, manglende korrekt kræftbehandling i sundhedssektoren… ja der har været mange sager i det offentlige, senest bare de fejlslagende ejendomsvurderinger.

Så her er en tanke: I stedet for at kaste med sten, måske vi skal gå til kernen i problemstillingen og ikke alene behandle symptomerne. Erkendelse og afsøgning af brancher, hvor der kunne ligge nogle potentielle løsninger eller bud på simple tilgange til komplekse størrelser.

Jeg ønsker en dialog om, hvordan vi bringer de værdier, der virkelig betyder noget, ind i hjertet af vores beslutninger som ledere. Og jeg starter med at blive inspireret i forsikringsbranchen. Måske er det en metafor det vi mangler i vores fællesskab – en organisatorisk forsikring af vores velfærdsværdier.

Chancelighed, et begreb ofte anvendt inden for statistik og sandsynlighedsteori, refererer til tilfældighedens rolle i forskellige hændelser eller udfald. Det er en grundlæggende idé, der hjælper os med at forstå, hvordan og hvorfor visse begivenheder sker uafhængigt af menneskelig intention eller forudbestemte årsager.

Har du nogensinde lagt mærke til, hvordan vi mennesker har en tendens til at søge efter ting, der bekræfter det, vi allerede tror på? Måske er tingene ikke så tilfældige, som vi tror, og vi er styret af subtile og trygge omstændigheder, der ikke altid skaber lige vilkår ved rekruttering?

Et fænomen kaldet bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i, hvordan vi opfatter verden omkring os. Det handler om vores psykologiske tilbøjelighed til at favorisere information, der stemmer overens med vores eksisterende overbevisninger, mens vi ofte overser eller afviser det, der kunne udfordre dem.

Bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i vores professionelle liv som leder, især når det kommer til ansættelser og opbygningen af diversitet på arbejdspladsen. Når vi taler om at fremme diversitet, inklusion og ligestilling, er en af de vigtige faktorer, at anerkende, hvordan vores ubevidste præferencer kan påvirke hvem vi ansætter, hvordan vi samarbejder, og hvem vi forfremmer.

2 af hovedpointerne fra Tænketanken Equalis er, at det er 16x nemmere at blive direktør med dansk baggrund end anden etnisk og værre ser det ud for kvindelige direktører, hvor det er med 30x mindre sandsynligt, at du som kvinde og med anden etnisk baggrund kan blive direktør.

Jeg inviterer til en samtale om evnen til at udfordre egne forudindtagede opfattelser og aktivt søge mennesker og tænkninger, der kan bringe forskellige erfaringer og perspektiver til en organisation.

Bekræftelsesskævhed er en fascinerende del af menneskelig psykologi, der berører mange aspekter af vores liv, fra de beslutninger, vi træffer, til de relationer, vi har.

Det rejser spørgsmål om, hvordan vi kan stræbe efter mere objektivitet og åbenhed i vores tankegang. Og derved skabe rammer for chancelighed.

Det, at navigere som leder i udfordringer, spænder det for vidt i sundhedssektoren?

I sundhedssektoren står ledere over for en unik samling af udfordringer, som kræver dybdegående indsigt, stærk beslutningstagning og en evne til at navigere i komplekse relationer og forventninger. Denne sektor, som spænder over offentlige og private institutioner, forskning, direkte patientpleje med flere, og er under konstant pres for at levere høj kvalitet og effektiv service under betingelser, der ofte ændrer sig. Det er et miljø, hvor de mindste fejltrin kan have dybtgående konsekvenser, ikke kun for patienterne, men også for de ansatte og den bredere offentlighed.

En af de mest påtrængende udfordringer er mediernes behandling af sundhedssektoren. Ofte søger medierne at identificere et "offer" i enhver krise, hvilket skaber en forenklet fortælling om komplekse situationer.

Denne tendens skaber et mediebillede, der mangler substans og dybde, hvilket kan fordreje offentlighedens opfattelse af sundhedspleje og ledelsesbeslutninger. Dette skaber en særlig udfordring for ledere i sundhedssektoren, som ikke kun skal håndtere de interne, men også kæmpe mod eksterne perceptionsproblematiker.

Min hypotese er, at denne konstante kamp mod mediernes fortællinger kan føre til et miljø, hvor ledere bliver forsigtige og tilbageholdende med at tage chancer eller innovere. Frygten for negativ opmærksomhed eller offentlig fordømmelse kan kvæle modet til at prøve nye tilgange eller implementere uprøvede løsninger, som kunne forbedre patientplejen eller effektivisere drift.

Desuden kan denne situation bidrage til en kultur inden for sundhedssektoren, hvor der er en modvillighed mod at tage risici. Dette skyldes ikke kun mediernes skildring, men også det indre pres og den eksterne kritik, der kan opstå, når noget går galt. Resultatet er ofte et overforsigtigt lederskab, hvor beslutninger tages med øje for at undgå kritik frem for at fremme innovation.

En tilbageholdenhed over for innovation kan også være selvforstærkende. Når ledere holder sig tilbage fra at udforske nye ideer, kan det sende et signal til resten af organisationen om, at det er mere sikkert at holde sig til det kendte end at afprøve nye metoder. At man kommer til at skabe et miljø, hvor medarbejdere føler, at deres kreative løsninger eller forslag til forbedringer ikke er velkomne eller værdsatte, hvilket yderligere hæmmer organisationens evne til at innovere og tilpasse sig.

Så, for ledere i sundhedssektoren er udfordringen derfor dobbelt: De skal ikke alene navigere i de interne og eksterne udfordringer, men også arbejde aktivt for at opbygge en kultur, der fremmer mod, nysgerrighed og en vilje til at tage velovervejede risici.

Er det egentlig ikke nemmere sagt end gjort. For spørgsmålet om ressourcer der har eskaleret i de seneste mange år, fremmer ikke tiden til innovation og tænke andre veje. Det fremmer kun at arbejde med de økonomiske rammer og sikre driften på bedste vis?

Begrebet "hvide elefanter" stammer fra en tradition i Sydøstasien, hvor hvide elefanter blev betragtet som hellige og ejes af kongelige. På grund af deres hellige status måtte disse elefanter ikke anvendes til arbejde eller almindelige opgaver, hvilket gjorde dem til en kostbar besiddelse for deres ejere. Selvom det var en ære at eje en hvid elefant, medførte det også en betydelig økonomisk byrde, fordi ejeren skulle sørge for elefantens vedligeholdelse og pleje, uden at dyret bidrog med praktisk arbejde eller økonomisk værdi.

Overført til moderne sprogbrug, kunne udtrykket "hvide elefanter" derfor bruges om store, dyre projekter eller investeringer, som viser sig at være mere problematiske og kostbare end at være nyttige. I en organisatorisk kontekst refererer det ofte til et stort, imponerende initiativ eller system, der i sidste ende ikke lever op til forventningerne, er svært at vedligeholde, eller som ikke bidrager med den forventede værdi. Disse projekter kan dræne ressourcer og opmærksomhed fra andre vigtige områder uden at levere de fordele, de oprindeligt blev sat i verden for at skabe.

Jeg tegner et billede. Vi befinder os midt i en organisation, som står over for en betydelig forandring. Ledelsen har netop lagt sidste hånd på et ambitiøst strategisk initiativ og står nu over for opgaven at bringe det ud i hver eneste krog af organisationen. Der er masser af vejledninger derude – fra bøger, forskning, og konsulenter – om, hvordan man bedst griber sådan noget an.

Men udfordringen ligger i, at vi hverken har tiden eller ressourcerne til at iværksætte en storstilet implementering. Samtidig er det afgørende, at dette nye strategiske tiltag ikke blot bliver endnu et i rækken af tiltag, der aldrig rigtigt får fodfæste.

Hvor starter det egentlig? Altså den divergerende nedadgående spiral, faldet fra civilisationens stige med et adfærd der stædigt holder fast i det. Er det stadig er en ære at have disse hvide elefanter?

Michala Petri, verdenskendt blokfløjtenist med en omfattende international karriere, Gik ud af skolen efter 4. klasse for at studere musik i Tyskland og kendt for sine over 5.000 koncerter og mere end 80 prisvindende indspilninger.

Rane Willerslev, professor i socialantropologi. Rane har været chef for de Etnografiske Samlinger på Moesgaard Museum, direktør for Kulturhistorisk Museum på Universitetet i Oslo samt ledet det arktiske forskningsfokus på Aarhus Universitet. I dag aktiv som direktør for Nationalmuseet.

Julie Pi, professionel musiker, musikskolelærer, udviklingschef i Erhvervshus Sjælland, forfatter til bogen ”en generation af skabere” og i dag stifter for Blooom institute.

Dannelsesligningen går ikke op – skriver Julie Pi i hendes bog – ”en generation af skabere”. Dannelse, ja hvad betyder det egentlig, når vi folder det ud. Det har jeg 3 stærke personligheder til at hjælpe mig med.

Når jeg ser tilbage på dannelsesrejsen fra det antikke Grækenland, hvor Paideia, Platon, Aristoteles, og Stoikerne lagde fundamentet for dannelse med fokus på logik, retorik, og sprog, var der en klar forståelse af menneskets formbarhed og udviklingspotentiale. Der har jeg læst mig frem til.

I de senere år har dannelsesrejsen været domineret af et vækstparadigme, styret af økonomisk tænkning, som har bragt materiel velstand, men også skabt nye udfordringer. Nu, i en tid hvor klimaforandringer og bæredygtighed et centralt emne, står vi over for en paradoksal situation. Vores nuværende tilgang til dannelse og organisation af fællesskaber på arbejdspladser synes næsten kontraproduktiv. Det traditionelle fokus på vækst og økonomisk succes er ikke længere tilstrækkeligt.

Jeg ser en brydningstid. En form for ny ære.

En æra der kræver en omdefinering af, hvad dannelse betyder. Vi kan ikke længere tillade os at måle succes udelukkende i økonomiske termer. I stedet bør vi skabe en dannelse, der favner en bredere forståelse af velvære, både personligt og kollektivt. En dannelse der ligeligt anerkender de menneskelige relationers værdi ift. de klassisk økonomiske parametre.

Hvad kan det betyde? Vi kaster lys på dannelsesrejsen. Noget jeg berørte i min samtale med Martin Lidegaard ift. samtalen om fremtidens velfærdsstat. Ja.. vi lød måske som nogle midaldrende mænd der talte om opdragelse og unge. Men der er altså noget at hente her tænker jeg..

Såsom, skal vi genoverveje vores uddannelsessystemer og arbejdspladskulturer med en bredere referenceramme dannelse? Er det mon svaret på det, som kan fremme både den individuelle men også vores samfundsmæssigetrivsel.

Mine refleksioner før dette afsnit, leder mig gennem en tankestrøm baseret på egne erfaringer i det offentlige og mine mange samtaler om ledelse. Jeg har fundet, at en væsentlig årsag til, at jeg valgte at trække mig tilbage som offentlige chef, var den dominerende organisatoriske tankegang, som alt for ofte fokuserer på vækst - hvad enten det handler om at reducere antallet af unge uden uddannelse, øge beskæftigelsen, eller effektivisere brugen af midler og ressourcer. Det er et magtgreb, som ofte er uundgåeligt i ledelsesstrukturer og ved forkert brug, kan have en destruktiv indvirkning på fællesskabets ånd, kulturen, og fagligheden.

I en tid hvor samfundet står over for hastige forandringer og nye udfordringer, er spørgsmålet om ledelse i den fremtidige velfærdsstat mere relevant end nogensinde. Ledelsens rolle i at navigere igennem disse forandringer, samtidig med at man opretholder og udvikler velfærdsstatens grundprincipper, er afgørende.

Jeg tænker det rejser flere spørgsmål:

Såsom, hvordan skal ledere tilpasse sig til demografiske og teknologiske ændringer?

Eller, hvordan kan man balancere innovation med lighedsprincipper?

og sidst, hvilke nye kompetencer kræves for effektivt at lede en moderne velfærdsstat?

Disse spørgsmål danner grundlaget for en nødvendig diskussion om velfærdsstatens fremtidige kurs.

Min gæsts nye bog "Generationskontrakten" stilles der skarpt på nutidens og fremtidens udfordringer, herunder særligt klimakrisen. Med en stærk kritik af det nuværende politiske system og med bud på en ny politisk middelvej.

I dette afsnit starter vi med fokus på den nuværende situation og herfra bevæger vi os mod visioner for en fremtidig velfærdsstat, hvor den bæredygtige dagsorden spiller en central rolle.

Vi starter med implementering. Implementering kræver ændringer i adfærd og handlinger for at realisere strategier og opnå nye resultater. En strategi bliver først effektiv, når alle niveauer i en organisation, især medarbejderne på frontlinjen, ændrer deres tilgang. Implementering forbinder strategiudvikling med de faktiske virkninger på målgruppen, og er essentiel for at omsætte planer til praksis. Det involverer et komplekst samspil mellem organisationens kultur, ledelse, strukturelle rammer og medarbejdernes engagement og kapabilitet.

Min gæsts nye bog ’hverdagsimplementering’ dykker ned i samspillet mellem menneskelig psykologi og gruppedynamik i forandringsprocesser og argumenterer for en omfattende forståelse af både organisationelle og menneskelige aspekter.

Bogens filosofi er baseret på en balance mellem udvikling af forandringsinitiativer og deres praktiske implementering, og understreger vigtigheden af at ændre adfærd og rutiner i dagligdagen, så forandringer kan blive dybt forankret i organisationens struktur.

Så, ved at integrere indsigter fra flere discipliner, herunder neurovidenskab, forandringsledelse, organisationspsykologi og projektledelse, forsøger min gæst at skabe en sammenhængende ramme for en effektiv forandringsimplementering.

Vi vil drøfte og reflektere over bogens centrale temaer og principper, herunder den mere holistiske tilgang til forandringsledelse, betydningen af menneskelige dynamikker i implementeringsprocessen, og behovet for en effektiv balance mellem strategisk planlægning og daglig handling. Det hele med et afsæt fra det personlige lederskab.

Vi går fra mentalisering, negativ formåen og videre til selvindsigt i det personlige lederskab. Vi kigger på forskellen mellem ledelse og lederskab. Vi taler om mentale smutveje og hvad der er på spil i en offentlig virksomhed ifm. hverdagsimplementering.

Laura Klitgaard, formand for Ingeniørforeningen, IDA.

Rikke Würtz, Kommunaldirektør for Morsø Kommune.

Sara Vergo, der er formand for Djøf.

Da jeg så kampagnen til efteråret fra de store fagforeninger om lønforskelle mellem kvinder og mænd med fokus på - at fra denne dag arbejdes der gratis som kvinde resten af året.

Det var en tankevækkende kampagne, der adresserer en ærlig samtale om lønforhold mellem køn.

Dog startede min egen refleksionsproces. Har det ikke været den sædvanlige og en anelse konfronterende approach, der skaber en samtalekløft ift. emnets relevans. Altså at midlet bliver omdrejningspunktet og ikke målet.

Ja. Selvfølgelig skal alle mennesker køn, alder, etnicitet og seksuel orientering have det samme i løn for det samme arbejde. Punktum. Det tænker jeg er en selvfølge.

Det, da undrer mig er, at andelen af kvindelige topledere er steget markant og derved spørgsmålet i mit stille sind, hvorfor har løngabet ikke blevet reduceret, nu hvor flere kvinder sidder i topchefstillinger. Det er modige spørgsmål og jeg kommer med gode intentioner her.

Jeg har inviteret 3 kvinder i topstillinger ind i min stue, hvor jeg vil drøfte, om vi måler succes på maskuline præmisser. Nogle af de samtaler jeg har haft i tidligere afsnit – særligt loungeafsnittet om maskulinitet, talte vi om den maskuline kompetence i ledelse. Her kom vi frem til en erkendelse, at kvindelige topchefer faktisk bliver belønnet for deres maskuline kompetencer og ikke de feminine? Så målereferencerammen for den kompetente leder er stadig den samme?

Og hylder vi derved ikke stadig de maskuline præmisser såsom grønne tal på bundlinjen, vækst og produktion mere end kultur, fællesskab og trivsel?

I dag har vi komplekse udfordringer i vores velfærdsområde og i det offentlige. Meget af vores tilgang har været båret af et økonomisk vækstparadigme. I dag har vi i ledelsesoverskrifterne fokus på bløde værdier som psykologisk tryghed, venlighed, cirkulære læringsprocesser og at det er en gruppe der træffer en beslutning og ikke alene en leder. Det hælder til de feminine kompetencer og energier i mennesket.

Hvordan håndteres kriser i en sociokratisk organisation?

I medledelse er beslutningstagning og ledelse distribueret og baseret på konsensus. Jeg tænker, kan der ikke opstå særlige udfordringer og krav i forbindelse med krisehåndtering.

Kan en tilgang til organisationsstyring, som fremmer inklusion og deltagerinddragelse ifm. håndtering af kriser, føre til både unikke fordele og markante vanskeligheder?

Det er et spørgsmål der optager mig omkring en sociokratisk organiseringsform og i den kontekst - den distribueret beslutningsproces?

En af de primære udfordringer jeg forestiller mig er den tid, det kræver at nå til enighed.

Sociokrati vægter dialog og konsensus højt, hvilket er styrker i stabile tider, men under en krise, hvor hurtige beslutninger kan være afgørende, KAN denne proces vise sig at være for langsom?, tænker jeg.

Derudover kan inddragelsen af mange forskellige perspektiver i beslutningsprocessen føre til en overvældende mængde information, hvilket potentielt kan komplicere processen yderligere.

En anden refleksion og dertil bekymring er risikoen for gruppetænkning?

Sociokrati stræber efter at undgå denne fælde ved at sikre, at forskellige stemmer høres, men under presset fra en krise kan der opstå en tendens til at søge hurtig enighed, som måske kunne underminere ved at resultere i kompromisser, der måske ikke er de mest effektive løsninger på en krise.

Så hvilke krav stilles egentlig den enkelte medarbejders personlige forudsætninger udover faglighed?

Jeg tænker, at det kræver vel stærke kommunikationsevner, ikke kun i form af at tale, men også i at lytte.

I vores fortsatte udforskning af ledelse og kommunikation står vi over for en særlig udfordring, som mange ledere støder på: at gå i baglås i vigtige øjeblikke. Det kan være frustrerende at opleve, hvordan selv de mest kompetente ledere, med deres imponerende akademiske baggrund, kan kæmpe med at formidle deres budskaber klart og overbevisende.

Til dette afsnit vil vi udforske et emne, der måske resonerer med mange af jer derude: Ledelse og det at gå i baglås i ens tale som leder.

Vi står over for et fænomen - det øjeblik, hvor ordene synes at undslippe os, og kommunikationen ikke udfolder sig så klart og tydeligt, som vi havde håbet.

Men hvorfor sker det?

Hvad er det, der forhindrer selv erfarne talere i at fastholde fokus i disse situationer?

Det er ikke et spørgsmål om at miste evnen til at tale; det handler mere om den komplekse oplevelse af situationen, der kan kaste en skygge over vores evne til fri og ubesværet kommunikation.

I dagens episode vil vi dykke ned i det naturlige og autentiske ved vores tale, ikke fra en skabelon eller formalia, men som en ægte refleksion af vores tanker og følelser. Jeg stiller spørgsmålet, skal tale være spontan for at være ægte, eller kan en nøje forberedt tale også være autentisk? Er der en balance, der skal opretholdes, og hvordan navigerer man mellem det mentale rum, hvor man forbereder sig, til scenen, hvor man står foran andre?

Tale er mere end blot en lyd fra vores mundtøj; det er en kunst, der kræver teknik, styrkelse af kroppen og stemmens funktionalitet og endda bevidsthed om det rum, vi befinder os i. Vi vil berøre nogle af min gæsts redskaber, metaforer som Balkonen, Ekkoet, Tennisbolden, og Appelsinen, der kan være nøglen til at forfine vores talefærdigheder og forbedre vores kommunikation.

Det er væsentligt, særligt når vi arbejder med kompleksiteter og stærke faglige medarbejdere.

I disse dage er det meget populært at diskutere frigørelse af kommuner i forhold til forvaltningsopgaver.

Frikommuneforsøgene udgør en betydelig del af regeringens ambitiøse samarbejde med kommunerne for at nedbryde bureaukrati, øge effektiviteten og forbedre styringen i den kommunale sektor. I 2020 tog regeringen et dristigt skridt ved at indgå innovative velfærdsaftaler med syv udvalgte kommuner som et nyt og banebrydende forsøg som er tydeligt angivet på indenrigs- og sundhedsministeriet’s hjemmeside: Jeg citerer:

”Formålet med Frikommuneforsøg var at afprøve nye måder at gøre tingene på i den offentlige sektor med henblik på at finde mere effektive løsninger, der kan sikre mere kvalitet for pengene og/eller mere tid til kernevelfærden i kommunerne. Erfaringerne fra forsøgene under frikommuneforsøget inspirerer løbende til forenkling og forbedring af de statslige regler.”

Ja.. I løbet af 2020 blev der indgået konkrete aftaler, der dækkede områder som folkeskole, dagtilbud og ældreomsorg.

Disse velfærdsaftaler frisætter syv udvalgte kommuner fra størstedelen af den tunge statslige regulering på et af disse tre områder. Dette menes at kunne åbne op for mere lokal handlefrihed og autonomi, hvilket potentielt kan føre til nyskabende løsninger og skræddersyede tilgange, der bedre imødekommer behovene i den enkelte kommune.

Da jeg læste dette, tænkte jeg ok, det er nu alligevel lidt vildt..

Men er det virkelig en frigørelse, når det kun er et forsøg? Skaber det ikke yderligere krav til kvalitetsmålinger for at sikre, at det rent faktisk virker ift. at brede det mere ud?

For at nærme mig dette spørgsmål starter jeg et helt andet sted. Nemlig ved at erkende en tilstand; at vi som samfund og som offentlige organisationer har skabt en kultur, der har outsourcet velfærden til embedsmænd. Embedsmænd i organisationer er skabt til at levere resultater til lavest mulig omkostning, hvilket betyder, at denne outsourcing har et styringsmål, der primært er økonomisk og ikke altid menneskecenteret.

I denne episode sætter vi fokus på betydningen af ledelse i forhold til at skabe kvalitet i den kommunale rusmiddelbehandling. Jeg ser nærmere på, hvordan ledelse kan spille en central rolle i at støtte medarbejdere, der fremmer en positiv tilgang til at arbejde med mennesker der har et problematisk forbrug af rusmidler og en samtidig psykisk lidelse eller skrøbelighed.

Kigge på nogle af de udfordringer, der kan være for en leder, der arbejder inden for særligt den ambulante rusmiddelsbehandling og med mennesker med dobbeltdiagnose problematikker, herunder de komplekse problemer og behov, som denne gruppe af mennesker kan have.

I sidste uge talte jeg med Jonas Vennike Ditlevsen omkring psykiatrien og de forhold der var ift. oplevelsen af den dehumane tilgang, som nogle af hans pointer i samtalen. I dialogen med Jonas, var et af mine argumenter at kigge på de mennesker og særligt ledere, der har den svære opgave i, at dels arbejde med en svær målgruppe i vores samfund og samtidig skabe de bedste vækstrammer for medarbejdere og arbejdsmiljø.

For, hvad er referencepunktet for at bedrive god ledelse i rammer, hvor responstid, faglighed og tilgængelighed er nogle af de nøglefaktorer der spiller ind?

Vi taler om ledere der leder fagfolk, der derfra arbejder med mennesker, der i en meget sårbar periode i deres liv.

Som leder har man en afgørende og kritisk rolle i psykiatrien, da essensen i at kunne fokusere på empati, effektiv kommunikation og stærke ledelsesfærdigheder er forudsætningerne for at fremme en sund arbejdsplads og sikre den højeste kvalitet af pleje og behandling til patienter.

Spørgsmålet jeg gerne vil undersøge i dag er, om vi stiller umenneskelige krav til en person i en systemtænkning, der måske bør tænkes om?

Der er flere udfordringer forbundet med ledelse i psykiatrien, som er blevet undersøgt i forskellige studier og artikler. Jeg fremhæver nogle enkelte.

En af de største udfordringer er at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere.

En anden udfordring er at navigere i det komplekse og uforudsigelige landskab af psykiatri og mental sundhed. Hvilket stiller krav til en leders evne til at håndtere en bred vifte af patienter med forskellige behov og sværhedsgrader, samt være i stand til at håndtere uforudsete situationer som f.eks. voldelige patienter eller trusler om selvmord.

Det var in-house udfordringerne, hvad med det tværgående samarbejde?

Samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser er også afgørende. Desværre er der mange eksempler på, at samarbejdet med psykiatrien er mangelfuldt.

Manglende samarbejde fører til forsinket diagnose og behandling og kan forværre situationen. Men er en forsinkelse af diagnose nødvendigvis skidt i det system vi er i i dag?

Det sidste jeg vil bringe frem er, det, der påvirker samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser som eks. unge med mentale udfordringer, er manglen på en sammenhængende og integreret indsats – som vi har nu sagt i rigtig rigtig mange år.

En rapport fra Rådet for Socialt Udsatte i 2020 konkluderede, at unge med komplekse mentale sundhedsproblemer ofte falder mellem to stole i det offentlige system, da deres problemer spænder over flere instanser og afdelinger.

Digitaliseringen har været en eksplosiv udvikling, der har transformeret samfundet over de seneste årtier.

I sidste uge talte jeg med Kenneth Kristensen om den digitale entreprenør og dataetik.

I dette afsnit, tuner jeg ind på, hvad det betyder, mere konkret, for den enkelte leder eller ledelsen i en kommunal organisation ift. digitaliseringsdagsordenen?

I en verden præget af konstant forandring, usikkerhed og kompleksitet står ledere over for en udfordring uden sidestykke. At navigere gennem disse ukendte farvande kræver mere end blot stærke beslutninger og en klar retning.

Teknologiske fremskridt vil fortsætte med at forme vores virkelighed, og organisationer, der ikke følger med, risikerer at blive hægtet af og stå over for endnu større udfordringer på lang sigt. Det er i hvert fald angsten og derved et sprog der former, mere hastigheden og nødvendigheden for data, end dens relevans?

Hvad med tiden til transformation når vi taler om digitalisering?

Kan det ikke være fornuftigt at se på de omstændigheder, som en offentlig virksomhed bliver stillet overfor? Digitalisering følges ofte af en liste over besparelser, hvor man på papiret identificerer områder, som organisationen ikke længere behøver ved fuld implementering.

Min egen erfaring og hypotese er, at der kan opstå stigende omkostninger i forbindelse med beslutningen om digitalisering. Manuelle processer og ineffektiv administration skal først identificeres, software skal tilpasses, og personalet skal opgraderes, hvilket kan føre til øgede driftsomkostninger og lavere produktivitet i en overgangsperiode.

Velkommen til en samtale om digitalisering og dens betydning for lederen der skal stå for en digital forandringsproces – moden og umoden.

I den offentlige sektor står topledere over for en dobbelt udfordring med digitalisering. De er klar over, at digitalisering rummer både muligheder og faldgruber. Eksempelvis kan teknologien bruges til at udvikle apps, der hjælper borgere med psykiske lidelser med at strukturere deres hverdag, men samtidig opstår bekymringer om privatliv og overvågning.

Et etisk dilemma, men er en offentlig organisation klædt på til dette?

Det er først for nylig blevet en prioritet for kommunale ledere at forholde sig til digitalisering i større omfang. Ledelse af digitalisering minder om forandringsledelse, men adskiller sig ved kompleksiteten af de involverede processer og teknologiens konstante udvikling.

Derudover anvender forskellige medarbejdere teknologien på forskellige måder, hvilket komplicerer beskrivelsen og forudsigelsen af teknologiens konsekvenser, især inden for områder som kunstig intelligens.

Tidligere har jeg drøftet digitalisering med Morten Havkrog i sæson 1 om vigtigheden i, at IT-projekter ikke er alene noget IT-afdelingen skal løfte. Og i et andet afsnit med Signe Bjørg Lyck talte vi om det digitale arbejdsliv, hvor erfaringerne efter pandamien blev løftet op.

Min gæsts afsluttede Ph.d. bringer nogle vigtige nedslag frem.

Såsom at topledelsens første opgave er at handle som digitale entreprenører ved at prioritere digitalisering og drøfte, hvordan teknologi kan forbedre kommunens kerneopgaver. En af de centrale udfordringer er at finde en passende balance mellem to hovedtilgange: transition, der indebærer gradvise forandringer ved hjælp af velkendte værktøjer som projektgrupper og planlægning, og transformation, der sigter mod radikale ændringer i opgaveløsningen. Overdreven vægt på én tilgang kan enten resultere i stilstand eller udfordre den stabile drift.

Vi skal tale om dataetik, digitalisering og forudsætninger i organisationer.

Vi skal tale om diversitet.

I dagens arbejdsmarked, hvor udsagnet "Der er altid plads til dygtige mennesker" ofte gentages, er det værd at reflektere over, hvordan diversitet og inklusion passer ind i denne sammenhæng. Mens kompetencer og dygtighed er afgørende, er der også en stigende anerkendelse af, at mangfoldighed, forskellige perspektiver og inklusion er vigtige faktorer for succes.

Min gæst rejser spørgsmålet om, hvorfor nogle dygtige mennesker stadig står over for udfordringer på arbejdspladsen, og hvorfor der ikke altid er plads til dem, der skiller sig ud eller er anderledes?

Som emnet til dagens afsnit indikerer, så er en mulig tilgang til at løse dette problem, netop det, at fremme en større villighed til at omfavne diversitet.

Diversitet i arbejdsstyrken bringer en bred vifte af perspektiver, ideer og kompetencer ind i organisationen. Det kan fremme innovation, kreativitet og problemløsning. Så, burde virksomheder og organisationer ikke stræbe efter at skabe en inkluderende kultur, der ikke kun værdsætter kompetence, men også forskellighed.

Det er afgørende at spørge, hvorfor arbejdspladser ikke menes at være mere inkluderende, så alle har en lige chance for at udfolde deres potentiale.

En åben dialog, bevidsthed om bias og diskrimination og en ægte vilje til at ændre praksis for at imødekomme mangfoldighed er vel nogle af de rette spørgsmål at stille?

Statistisk er der et stærkt belæg for, at mangfoldighed og diversitet har en positiv indvirkning på en organisations økonomiske resultater, beslutningstagningsevne, rekruttering, innovation og medarbejderengagement. Så rationalet og incitamentet for at fremme en inkluderende arbejdskultur og værdien af diversitet i moderne organisationer virker meget åbenlys.

Men… hvorfor er det egentlig det ikke resonerer og hvad er akilleshælen blandt chefer der ikke gør det?

Min gæst er Christine Antorini, Sygeplejerskestuderende. Tidl. Undervisningsminister og efter det Direktør for LIFE Fonden.

Vi står ofte over for spørgsmål om ledelse - både i vores arbejdsliv og i vores personlige rejse. Diskussionen om social bæredygtighed bringer os til erkendelsen af, at rejsen mod bæredygtighed begynder med at finde sig selv i alle aspekter af livet, både som individ og som en del af samfundet.

I denne kontekst udforsker jeg ideen om utraditionelle karriereveje, og her træder en særlig historie frem: skiftet fra at være toppolitiker til at forfølge en karriere som sygeplejerske.

Spørgsmålet rejser sig naturligt: Vil dette skifte være det ideelle eventyr, eller er det snarere en kompleks rejse fyldt med udfordringer og refleksioner?

I stedet for at det romantiseres, fokuserer vi på den underliggende drivkraft bag dette skifte. Det handler ikke kun om økonomi; det handler om at balancere egne ambitioner med samfundets forventninger eller måske noget helt tredje?

Den ærlige beretning om praktiske overvejelser med en sådan transformation kan både skabe indsigt og inspiration. Hvad motiverede dig?

Vi bevæger os også mod det centrale spørgsmål om, hvorfor det er nødvendigt at forlade det velkendte for at gøre en positiv forskel.

Er der skabt en forandring indefra først? Og hvad er fordelene og ulemperne ved at forlade en prominent position for at arbejde mere i ’skyggen’?

Denne mulighed for at udforske både de lyse og skyggefulde sider af en sådan karriereomlægning er uvurderlig. Jeg søger at forstå de komplekse nuancer af denne rejse.

I dette afsnit vil vi udforske forholdet mellem ledelse, handlekraft og lovgivning. Vi vil dykke ned i, hvordan ledere skal navigere i komplekse juridiske rammer, samtidig med at de udviser handlekraft i deres beslutningsprocesser. Hvordan bliver man påvirket af forskellige love og regler, når der træffes beslutninger der ikke ligeligt er balance mellem mening, jura og økonomi?

Vi vil se på, hvordan ledere kan balancere ønsket om at udvise handlekraft med behovet for at minimere juridiske risici. Vi vil udforske, hvordan manglende handlekraft fra ledere i forhold til lovgivning kan have alvorlige konsekvenser for borgere, virksomheder og organisationer. Dette kan omfatte retssager, bøder og skade på omdømme.

Men leders gang i dydens sti mellem disse forhold er ikke en nem opgave. Det skal også balancere med de lokale politikers forventninger og medarbejdernes arbejdskultur.

Vi zoomer ind.

Serviceloven er loven, der regulerer sociale ydelser og støtte til borgere med behov for bistand pga. fysiske, psykiske eller sociale udfordringer, med det formål at sikre livskvalitet og inklusion. Den omfatter områder som handicappedes rettigheder, ældrepleje, støtte til udsatte børn og unge, og sociale tjenester.

Et lovgrundlag der er et af eksistensgrundlagene i en forvaltning ift. en borgerrettet serviceramme.

På den ene side skal vi hjælpe borgere og på den anden side skal det være indenfor den økonomiske ramme.

Hvad er der egentlig på spil for en leder med denne dobbelte dagsorden? Lad os tale om det vi ikke taler om. Nemlig kompleksiteten i beslutninger, når pengene ikke rækker til behovet.

Selvom venlighed i ledelse kan have mange positive virkninger, er det vigtigt at anerkende, at der også kan være udfordringer forbundet med denne tilgang i ledelse. Ikke desto mindre står ledere over for nogle potentielle udfordringer, når de praktiserer venlighed som en ledelsesstil.

Jeg mener, at venlighed forveksles med svaghed, hvilket kan underminere ledelsesautoriteten og beslutningsevner.

Hvor er balancen mellem at udvise venlighed, opretholde præstationsstandarder og tage nødvendige skridt i tilfælde af dårlig præstation eller adfærd.

Lad os få defineret hvad venlighed egentlig er for en størrelse i ledelse.

Hvis man som leder, har et ensidigt fokus på konsensus og undgåelse af konflikter, kan det føre til beslutningsparalyse, altså nærmest handlingslammelse, eller mangel på effektive beslutninger grundet hensynet til relationerne.

Er der forskel på den personlige og proffesionelle venlighed? For hvornår kan det føre til en overtrædelse af de personlige grænser og skabe ubehag eller modsat at ens ledelsesautoritet deautoriseres?

Sidst og ikke mindst, kan en travl hverdag være udfordrende for en leder til at opretholde en konsekvent venlighed.

Tidspres og mange opgaver kan føre til, at venlighed overses eller skubbes i baggrunden. Derved erkendelsen om, at det kræver bevidst indsats at udvise venlighed i en travl arbejdssituation og at vi er mennesker med grænser.

Nogle af de spørgsmål jeg er nysgerrig på, er, hvilke forudsætninger i ledelse der er på spil, for at være opmærksom på venlighed og hvornår det kan gå galt. For oplevelsen af venlighed må vel være subjektiv?

Gæster: Annemarie Zacho-Broe, tidl. direktør for Region Sjælland og kommunaldirektør i Fredericia Kommune. Mette Aagaard, Progressiv organisationsudvikler og forfatter til bogen 'Medledelse - når teamet er chef'. Per Helge, Satiriker, Djøf med løgn, forfatter mv.

Baggrund for samtalen i dette nyhedsbrev: https://www.linkedin.com/pulse/nyhedsbrev-36-maskulinitet-burde-det-fornyes-i-sproget-pcyte/

Gæster: Susanne Ekman - lektor og forfatter, Roskilde Universitet, Frank E. Andersen - tidl. kommunaldirektør Slagelse, Gentofte kommune & Per Helge - Satiriker, Djøf med løgn.

Bureaukratiet som en institution har dybe rødder i historien og er blevet formet af komplekse faktorer gennem tidens løb. Det er vigtigt at forstå tilblivelsen og udviklingen af bureaukratiet for at sætte det i perspektiv i forhold til dets omtale og virke i dag.

Se video optagelse af dette afsnit: https://www.youtube.com/watch?v=MnBzUQibMqY

Læs mere om baggrunden for samtalen i dette nyhedsbrev: https://www.linkedin.com/pulse/nyhedsbrev-35-bureaukrati-gr%25C3%25A6nser-rammer-og-muligheder-hjmqe 

Offentlige ledere står i spidsen for at håndtere komplekse spørgsmål, der berører menneskers liv og samfundets velfærd. Når de konfronteres med situationer, hvor det kræver at stå imod mainstream mening, er der en dyb personlig pris at betale, hvilket kan få mange til at bakke væk fra det rigtige og vælge det komfortable eller karrieremindede valg.

At træffe beslutninger, der går imod offentlig opinion eller politiske krav, kan føre til en følelse af isolation og ensomhed. Lederen kan føle, at de står alene med deres faglige overbevisning, hvilket kan være en enorm psykologisk byrde. At man som leder står over for mægtige kræfter af modstand og modstand, der kan virke uovervindelige.

Den personlige pris ved at stå fast på ens faglige overbevisning kan også omfatte politiske konsekvenser. Offentlige ledere eller stærke fagpersoner kan blive udsat for pres fra politiske beslutningstagere, presse og div. grupperinger, der ønsker at forme beslutninger i overensstemmelse med deres egne interesser eller vælger at offentligt kritisere lederens beslutninger. Dette kan have alvorlige konsekvenser for karrieren og den personlige integritet.

Alligevel er det i situationer som denne, at ægte lederskab og faglig integritet træder frem. At stå alene med noget, der går imod mainstream mening, kræver mod, selvtillid og evnen til at kommunikere og forsvare ens beslutninger på en gennemsigtig og overbevisende måde.

Og man skal være villig til at acceptere de personlige omkostninger, der følger med, og huske på det større mål: at tjene samfundets bedste interesse. Det er ikke blot en kamp for at beskytte ens integritet, men også en kamp for at forme fremtiden og forbedre samfundet som helhed.

"Menneskesynet er spejlet, hvorigennem vi ser verden, og det former vores forståelse af menneskers natur og samfundets dynamik." Det er den efterrefleksion jeg fik efter min samtale.

Erkendelser om fremtiden kræver en kombination af indsigt i den nuværende tilstand, evnen til at identificere trends og tendenser samt forståelse af, hvordan eksterne faktorer kan påvirke organisationens forretningsmodel.

Når det kommer til nødvendige valg, skal en leder være villig til at træffe beslutninger, der kan være vanskelige og upopulære på kort sigt, men som er afgørende for organisationens langsigtede mål. Dette kan omfatte at investere i ny teknologi, udvikle nye forretningsmodeller, tilpasse organisationens struktur eller kultur, eller tage risici for at udnytte nye muligheder.

Desuden er erkendelse af egne begrænsninger og evnen til at omfavne forskellige perspektiver også afgørende. Bør ikke være bange for at omfavne innovation og læring, og være villig til at udfordre etablerede metoder, hvis det er nødvendigt for at møde fremtidige udfordringer.

Det kan også være udfordrende på flere fronter. Usikkerhed om fremtiden, modstand mod forandringer, balance mellem kortsigtede og langsigtede mål, tidsmangel, risikovillighed og tilpasningsevne er alle aspekter, der kræver opmærksomhed.

Hvad er så på spil for en leder der tænker udefra et menneskesyn? Hvilke kræfter inddrages i processen og hvor hentes energien fra?

Jeg mener, at ledelse og kvantefysik deler en interessant forbindelse gennem deres fælles fokus på kompleksitet, relationer og potentiale. 

Ligesom kvantepartikler eller lysfotoner kan være i superpositioner af tilstande, og deres handlinger påvirker hinanden på afstand, kan ledere skabe effektive resultater ved at forstå og koordinere det komplekse netværk af menneskelige relationer og beslutninger.

Ledere, der er bevidste om den indbyrdes afhængighed mellem teammedlemmer og organisationens mål, kan skabe en form for "tilknytning", hvor succesen for en - påvirker succesen for alle. Ligesom en kvanteobservation kan påvirke en partikels tilstand, kan ledernes handlinger ændre kursen for organisationen.

Derudover minder usikkerhedsprincipperne i kvantefysik os om, at vi ikke altid kan forudsige resultater med sikkerhed. Ledere kan træde ind i ukendte situationer og træffe beslutninger uden fuldt kendskab til udfaldet. At omfavne denne usikkerhed og bruge den som kreativ drivkraft kan give mulighed for banebrydende innovation og udvikling.

Så kvantefysikkens ideer om relationer, kompleksitet og potentiale kan tilføje et nyt perspektiv til ledelsesdisciplinen. Ved at anerkende, at mennesker og organisationer er dynamiske systemer med enestående potentialer, kan ledere træffe mere effektive og dybtgående beslutninger, der fremmer en helhedsorienteret tilgang til organisatorisk succes.

Som mennesker er vi skabere af vores liv via vores tanker, følelser og overbevisninger, da disse skaber og udsender energi, som påvirker os selv og vores omgivelser – det skriver min gæst i hans bog – derfor skaber du dit eget liv.

Men hvor starter vi?

Musikterapi er en terapeutisk tilgang, hvor musik anvendes som et redskab til at fremme fysisk, mental og følelsesmæssig sundhed og velvære. Musikterapeuter arbejder for at bruge musik til at nå terapeutiske mål, såsom at reducere stress, forbedre kommunikation, øge selvudtryk og lindre smerte. Musik kan påvirke humør, fremkalde følelser og endda påvirke fysiske reaktioner, hvilket gør det til en kraftfuld ressource i terapeutiske sammenhænge.

Hartmut Rosa anvender termen resonans, der ofte bruges inden for ledelses- og organisationslitteraturen. Det refererer til den måde, hvorpå en leder eller en organisationskultur kan påvirke og påvirkes af medarbejderne og omvendt. Begrebet "resonans" refererer til tilstanden af ekko/genlyd mellem to systemer, der er i harmoni og synkroniseret med hinanden.

Når en leder udviser ægte interesse og empati over for medarbejderne, og når organisationens værdier og mål er i overensstemmelse med medarbejdernes egne værdier, opstår der en positiv resonans, der styrker samarbejde og effektivitet.

På samme måde som i musikterapi, hvor musik bruges til at skabe følelsesmæssig forbindelse og udtryk, kan resonans skabe en følelsesmæssig forbindelse mellem ledere og medarbejdere. Dette skaber et miljø, hvor medarbejdere føler sig hørt, forstået og værdsat.

Begge koncepter – musikterapi og Rosa's resonans – illustrerer den magt, som følelser, forbindelser og harmoni har i forskellige sammenhænge, om det så er terapi eller organisationsledelse.

Men hvad har det med det organisatoriske liv ift. forandringsprocesser. Hvor kan denne viden og praksis være givtig? Og er det et ukendt begreb i offentlige virksomheder og derved den udeblevet samtale om en ny måde at tænke organisation på?

Læs evt. også dette nyhedsbrev om resonans - Mindcloud indsigt 

Er den måde, vi traditionelt tænker økonomi på i den offentlige sektor, stadig den mest effektive?

Er det tid til at udfordre status quo og eksperimentere med nye økonomiske tilgange?

I dag sætter vi fokus på de spørgsmål og udfordringer, der omgiver økonomistyring i offentlige virksomheder der arbejder med velfærden i Danmark. Vi stiller spørgsmålet: Kan vi gøre det bedre?

Vi udforsker alternative og endda radikale økonomiske metoder, der går ud over budgetter og udgifter. Hvad hvis vi kunne måle succes ud fra de faktiske resultater og effekter på samfundet i stedet for bare økonomiske nøgletal?

Er det muligt at skabe en mere inkluderende økonomi, der prioriterer borgernes trivsel og medarbejdernes velbefindende?

Ledelse og økonomi er en kompleks og udfordrende opgave, der kræver en leder med en dyb forståelse af både ledelsesprincipper og de særlige forhold, der kendetegner den offentlige sektor. 

Offentlige virksomheder har en dobbelt opgave, de skal levere høj kvalitet i velfærdsydelser samtidig med, at de skal holde øje med omkostningerne og sikre en bæredygtig økonomi. Det stiller krav til lederens evne til at balancere i dette spændingsforhold og træffe beslutninger, der tager hensyn til både økonomiske begrænsninger og borgernes behov.

Er vi nået et stadie, hvor økonomi ikke er vejen frem eller videre? Er vi i en brydningstid, hvor der er andre faktorer i spil?

”At lære sig kunsten at leve med usikkerheden og alligevel ikke lammes af tvivlen, er måske det vigtigste, filosofien i vor tid kan gøre for dem, som studerer den”.

Et berømt citat fra den britiske forfatter og filosof Bertrand Russell.

I en verden præget af konstant forandring, usikkerhed og kompleksitet står ledere over for en udfordring uden sidestykke. At navigere gennem disse ukendte farvande kræver mere end blot stærke beslutninger og en klar retning. Det kræver også en forståelse af tvivlens rolle i ledelsesprocessen og evnen til at omdanne tvivl til håb og strategisk handling.

Tvivl er en naturlig følgesvend til enhver leder. Det kan opstå, når vi står over for komplekse problemer, usikre tider eller udfordringer, der synes uoverkommelige. Det er vores sind, der forsøger at forstå, hvad der sker, og hvordan vi skal reagere. Tvivl kan være overvældende, og det kan føre til frygt, tøven og i sidste ende handlingslammelse.

Men tvivl behøver ikke at være en hindring for effektiv ledelse. Tværtimod kan den være en katalysator for kreativitet, innovation og forandring. Når vi accepterer tvivlen som en naturlig del af ledelsesprocessen, åbner vi op for muligheden for at tænke anderledes, udforske nye løsninger og vækste som ledere. Det mener jeg.

Håb er vel den strategi, der giver os mulighed for at overvinde tvivlen. Håb handler ikke om at ignorere virkeligheden eller blive naiv. Det handler om at fastholde en positiv vision for fremtiden, selv når omstændighederne er udfordrende. Håb motiverer os til at handle, udforske nye veje og engagere vores teams i en fælles stræben mod mål.

Det jeg gerne vil undersøge sammen med min gæst er, at ledelse og tvivl behøver ikke at være uforenelige. Ved at omfavne tvivlen som en naturlig del af processen og ved at bruge håb som en strategi kan ledere skabe en stærkere og mere robust organisation, der er bedre rustet til at møde fremtidens udfordringer.

Offentlige ledere plejer at trives bedst i skyggen og helst ikke i det offentlige rampelys.

Sådan så det ud tidligere og måske gør det det stadig.

I takt med sociale mediers indtog, har embedsværket bevæget sig fra det faglige og politisk neutrale adelsmærke henimod synlighed, transparens og med ytringer på samfundsmæssige udfordringer, såsom udsatte målgrupper, mistrivsel mv.

Som embedsmand, i en politisk kontekst, spiller ledelse en afgørende rolle for at navigere i det komplekse og dynamiske politiske miljø. Embedsmænd er offentlige tjenestemænd, der er ansvarlige for at implementere politiske beslutninger og rådgive politiske ledere. Deres opgaver kan variere afhængigt af den specifikke rolle og ansvarsområde, men de arbejder generelt for at støtte politiske mål og sikre, at regeringspolitikker og programmer bliver udført effektivt.

For en embedsmand er ledelse mere end blot at styre og administrere. Det handler også om at være i stand til at forstå og navigere i det politiske miljø og arbejde sammen med politiske beslutningstagere.

Har tiderne ændret sig? Opleves topchefer indenfor det offentlige mere politiske i deres virke idag? Vi kommer til at tale om magt, spændingsfeltet imellem det politiske lag og embedsværket.

Er det en sund udvikling eller er det et udtryk for en nødvendig udvikling. Og i så fald, stiller det nye og anderledes krav til topchefer indenfor det offentlige. Lad os tale om det som er udeblevet i samtalerne.

I denne episode vil vi udforske den komplekse og dynamiske verden af magt i ledelse og organisationer. Magt er en afgørende faktor, der påvirker samfundets struktur, politiske systemer, økonomiske institutioner og sociale hierarkier. I dagens globaliserede verden har informationsmagt også fået en central rolle, da kontrol over data, medier og teknologi har vidtrækkende konsekvenser for vores verden.

Jeg vil bevæge mig ind i en spændende diskussion om magtens udvikling i moderne organisationer. Udforske ideen om distribueret magt og undersøge, hvordan det påvirker ledelsespraksis og organisatorisk kultur. Er det muligt, at en centraliseret magtstruktur kan føre til en længsel efter mere decentralisering, og hvordan påvirker det medarbejdernes engagement og arbejdsprocesser?

Se på de potentielle udfordringer ved at implementere en fuldt distribueret magtstruktur, herunder styringsproblemer, risikoen for manglende ekspertise og beslutningsparalyse. Hvordan kan organisationer navigere i disse udfordringer og finde den rette balance mellem magt og samarbejde?

Og se på de tendenser, der påvirker magtbegrebet i ledelse i dagens samfund. Hvorfor er magt ofte et tabuemne i ledelseslitteraturen, og hvordan kan vi ændre vores tilgang til at forstå og bruge magt på en konstruktiv måde i organisationer?

Jeg starter med et citat:

”Vi skal samtidig have tydelig og modig ledelse, som på en autentisk og anerkendende måde kan skabe følgeskab i forhold til den vigtige og rigtige inklusionsopgave, vi står overfor..”

Det siger min gæst.

Almen- og specialområdet i folkeskolen er to vigtige aspekter af det danske uddannelsessystem, der spiller en afgørende rolle i at sikre en inkluderende og tilpasset uddannelse for alle elever.

Mens almenområdet sigter mod at imødekomme behovene hos de fleste elever, er specialområdet dedikeret til at støtte elever med særlige udfordringer og behov.

Almenområdet har traditionelt været den primære del af folkeskolen, hvor flertallet af eleverne deltager i den almindelige undervisning.

På den anden side er specialområdet beregnet til elever med forskellige udfordringer, som kan omfatte indlæringsvanskeligheder, adfærdsproblemer, fysiske eller mentale handicap eller andre specialbehov.

Vi taler om udfordringer om en stigende mistrivsel blandt unge der gør at andelen af unge der starter i specialtilbud, er stigende. Det sætter pres på ressourcer og økonomi, hvilken kan forudsagde at der ikke får den nødvendige støtte og undervisning. Og derved i sidste ende på den rigtige inklusionsopgave.

Men stiller vi de rigtige spørgsmål.

Nogle af de emner som medierne er optaget af er, forskudt skolestart, inklusionen der ikke lykkes, mangler kvalificerede faglærer, adgange til ungdomsuddannelser, sygefravær af lærer og flere unge i erhvervsskoler mv.

Det handler rigtig meget fokus på ressourcer og rammer.

Skal vi ikke også kigge lidt på indhold, form, organisation og kultur?

I nutidens komplekse og dynamiske verden er en leders evne til at kommunikere, motivere og påvirke afgørende for succes. En tilgang, der har vundet stigende popularitet i visse sammenhænge, er eksponering på Sociale medier også kaldet SoMe. Men hvad indebærer denne tilgang, og hvilken betydning har den for ledelse og organisation?

I dag er det en stigende tendens at mange ledere anvender SoMe kanaler for at vise ledelsesmæssig position, transparens i beslutningsprocesser, fremhævelse af sværhedsgrad af opgaver eller succesfulde indsatser mv.

Det kan tolkes af medarbejdere og omkringliggende samfund et udtryk for en populær chef, der ikke er bleg for at fremhæve de gode indsatser i jobbet, sin egen private eller sociale bedrifter eller standpunkter med holdninger om bevægelser, trends, woke el. greenwashing eller i få tilfælde politiske markeringer.

Det kan have både positive og negative konsekvenser for ledelse, afhængigt af konteksten og lederens intentioner. På den positive side kan en populistisk tilgang hjælpe med at engagere og mobilisere et bredere publikum, især hvis det formår at adressere udbredte bekymringer og prioriteringer. Det kan bidrage til at skabe en følelse af inddragelse og demokratisk deltagelse, hvilket styrker følgernes tillid til lederen.

På den anden side kan en SoMe eksponering også være problematisk. Det kan oversimplificere komplekse spørgsmål og tiltrække stærke følelsesmæssige reaktioner uden nødvendigvis at tilbyde bæredygtige løsninger. Populære ledere kan bruge retorik, der appellerer til folks frygt, vrede eller fordomme, hvilket kan skabe polarisering og underminere samarbejde og fornuftige beslutninger.

Det svære spørgsmål i dette afsnit er om en kombination af at tænke anderledes, være meget SoMe aktiv, skaber uro i kommandolinjen i en organisation ift. popularitet og/eller følgeskab?

Det er vel vigtigt at erkende, at det kan være et tveægget sværd. Mens det kan være et magtfuldt værktøj til at opbygge støtte og skabe forandring, bør det udøves med omhu og ansvar. Men hvem sætter grænsen?

Medledelse gør op med at finde lappeløsninger for de eksisterende bureaukratiske og siloopdelte organisationer. Fordi, medledelse bygger på principper om mindre hierarki og kontrol og mere medbestemmelse og autonomi i arbejdsfællesskaber.

At det i højere grad hviler på et formåls- og opgavehierarki og ikke et personhierarki. Magten distribueres, så at sige, så arbejdsfællesskaberne for mere magt og topledelsen får mindre.

Og magten ja.. den skal vi tale videre om. For min hypotese er, hvis magten bliver distribueret ud i organisationen, lever den stadig, måske mere udefineret.

Magt i ledelse er diskuteret, men i højere undgået i ledelsesbøger i Danmark. Der hviler et slør om fænomenet, noget mystisk. Dog er det sjældent, hvis slet ikke, omtalt i organisationer, da det også symbolisere noget der forbindes med en autokratisk ledelsesstil ift. tvang og vold. Det er som om sproget om fænomenet sender associationer til noget ubehag.

Men hvad er magt egentlig?

Det store danske leksikon definerer magtbegrebet således: Evnen til at sætte sin vilje igennem eller nå sine mål ved at kontrollere, påtvinge, manipulere, overtale eller på anden måde øve indflydelse på andres adfærd, uanset om dette sker frivilligt eller ej.

I ledelseskontekst kan magt bruges til at opnå mål, træffe beslutninger, påvirke adfærd og forme organisationens retning i forhold til en given opgave.

Men magt lever i flere farver og udfylder forskellige nuancer både i samfundet, sociale relationer og i organisationer. For at ridse nogle få har vi, den autokratiske og hierarkiske magt, den forhandlende magt, ekspertmagt, legitime magt, karaktermagt og den tvungne magt.

Lad os tale om det vi ikke taler om. Den udeblevne samtale ift. magt og om bogen medledelse, teamet er chef.

Hvis man søger lidt viden om integritet i ledelse, finder man flere artikler om, hvorfor det er vigtigt. Her er nogle nedslag:

• Integritet er fundamentalt for at skabe tillid, troværdighed og respekt blandt medarbejdere og andre interessenter. Det er en nøglefaktor, der definerer en leder som autentisk og pålidelig.
• Integritet handler om at handle i overensstemmelse med ens værdier, etik og moral, selv når det er svært eller upopulært. En leder med integritet står fast ved sine principper, selv når der er pres for at bøje regler eller tage genveje.
• En leder med integritet skaber en kultur, hvor ærlighed, ansvarlighed og retfærdighed er værdsatte værdier. Dette skaber en positiv arbejdsplads, hvor medarbejderne føler sig trygge og motiverede til at yde deres bedste.
• Integritet er en af de mest værdifulde egenskaber, en leder kan besidde, og en kilde til styrke og inspiration for hele organisationen.

Det lyder jo alt sammen rigtig godt. Integritet er ikke en statisk størrelse, men en dynamisk egenskab, der kan udvikles og forstærkes over tid. Men hvad sker der, når en organisation gentager de samme mønstre, der skaber de samme problemstillinger?

Nogle gange kan gentagne mønstre og fastlåst tænkning føre til akkumulerende kompleksiteter, der bliver svære at rette op på igen. Det kan føre til, at oplevelsen af integritet i organisationen lider et slag, da ledelsen fortsætter med at bruge de samme værktøjer og tilgange uden at lytte til nye perspektiver eller tage tidligere erfaringer til efterretning.

Integritet kan også lide et slag, når topledelsen ikke tjener de samme interesser som organisationen som helhed, men i stedet prioriterer personlige eller snævre interesser. Dette kan underminere tilliden og respekten for ledelsen og derved skabe en følelse af manglende integritet i beslutningerne og måske også ledelsesstilen.

Er det en udeblevet samtale om tolerancetærskel hos topchefer ift. forandringsprocesser?

Som ledere står vi over for en kontinuerlig balanceakt mellem forskellige perspektiver og holdninger. På den ene side er der behovet for at træffe beslutninger, der sikrer fremdrift og effektivitet i organisationen. På den anden side ønsker vi at skabe et inkluderende og rummeligt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig hørt og værdsat.

Men grænsen for, hvor meget ledere skal tolerere af forskellige synspunkter, før det påvirker teamets dynamik og produktivitet negativt, er et perspektiv, der ofte diskuteres i lederteams. Der er dog også et andet, mere tabubelagt perspektiv, som vi må adressere. Nemlig, at forandringer i organisationen kan have uventede konsekvenser for dem, der har besluttet forandringen, og lederne i toppen kan stå over for en stigende uro.

Kan det være, at forandringsvilligheden hos en topchef eller det politiske rum har en lav tolerancetærskel?

Dette er en vigtig diskussion, der ofte ikke får nok opmærksomhed. Vi taler meget om tolerancetærskel eller rummelighed for ledere i forhold til medarbejdere, men vi bør også se på ledelsen opad og dens effekt på organisationen som helhed.

Det er nødvendigt at erkende, at offentlige organisationer kan ønske forandringer, men måske ikke er helt klar til dem. Forandringen kan skabe en angstfølelse, da den udfordrer den eksisterende tankegang om organisationens struktur og funktion.

Vi zoomer ind på personen ved roret, der skal gennemføre denne forandring. Hvad er egentlig på spil for dem? Og hvilke ofringer skal de gøre? Det er vigtigt at afdække de personlige udfordringer og pres, som ledere oplever, når de står over for en omfattende forandring.

I denne samtale vil vi udforske disse 2 perspektiver.. 

Hvordan det kan påvirke organisationen, og hvordan ledere kan navigere gennem disse udfordrende situationer med integritet og beslutsomhed.

Også udforske den afgørende rolle, som en leder spiller i tunge tider, når beslutninger skal træffes, og udfordringerne synes uovervindelige. Det handler om at tage ansvar for at lede teamet gennem stormvejr og samtidig holde fast i troen på den valgte retning, selvom der måske opstår uro og modstand.

Er vi gode til at lytte i pressede situationer?

En afgørende egenskab ved en effektiv leder er evnen til at være en opmærksom lytter. At være en aktiv og empatisk lytter er ikke kun en kommunikationsevne, men også en nøglekomponent i at opbygge tillid, styrke relationer og skabe et positivt arbejdsmiljø.

At lytte opmærksomt giver også lederen mulighed for at opdage tidlige advarselssignaler for eventuelle problemer eller konflikter. Det gør det muligt for lederen at tackle problemerne i deres tidlige stadier, før de eskalerer og skaber større udfordringer.

Spørgsmålet er om hvad vi skal lytte til først?

Er det den indre stemme, det moralske kompas, følelserne eller fornuften eller hvad andre siger?

At bevæge sig opmærksomt og lyttende til en problemstilling er ikke en ny opfindelse. Det er en naturlig og et menneskeligt empatisk træk. Spørgsmålet er, hvor meget man skal lytte indtil grænsen, er nået og for hvem?

Det rejser en del spørgsmål ind i projektionernes univers i den interpersonelle gruppedynamik i lokalet. Er man leder, tages flere identifikationer altså ræsonnering ind i ens valg af den bevidste adfærd udadtil, der dels kan styrke eller afkræfte evnen til at lytte opmærksomt.

Hvad er det for et sprog der er udeblevet i samtalen når en mund taler og 2 ører lytter?

Og kan den lyttende være udsat for manipulation?

Vi taler om grænser, rammer og adfærd der stiller sig før det øjeblik man lytter som leder? Vi taler om et stigende pres på lederes personlige kompetencer og realismen i, at kunne lytte opmærksomt – hele tiden?

Mange mener, at det er det politiske lederskab, der halter. Andre mener, at embedsmændene er dem, der har magten.

Et sprog. Et sprog, der har fokus på hvad der mangler – ja, faktisk hele tiden.

Det er som at kigge på forskellige begivenheder, men det, vi som oftest fremhæver, er de mindre gode tiltag, og ikke det, der faktisk virker. Det omfatter alt fra clickbait til politiske fremstillinger, der altid er i opposition til dem, der træffer et valg.

Præmissen for dette program er, at strukturen i den offentlige forvaltning ikke er holdbar, og den genererer ikke de ideelle rammer for den mærkbare forandring. Så spørgsmålet går ud på at være detektiv og dyrke dem, der faktisk forsøger i det offentlige. I dette podcastprogram er fokus på ledere og derfor dem, jeg har mit fokus på.

Men det virker til at være to sider. Dem, der stædigt holder fast, og alle dem, der opponerer, bliver dæmoniseret, jagtet og/eller kasseret.

Så hvem er det egentlig, der har nøglen til forandringen, og hvem har magten til at gennemføre den?

Og hvem er det, der ikke tillader forandringen?

Skal vi give skylden til økonomien og sige, at der ikke var penge nok? Er det ikke for simpelt? Ville spørgsmålet om evnen til at kunne forestille sig en ønsket fremtid ikke være mere interessant? Da emnet er mere subjektivt, ville det også bringe evnen og trygheden til at kunne bringe ideer på bordet, og dermed taler vi om en magt, der enten tillader eller afviser nye tiltag.

Og dernæst, i den senere tid, har Per været kendt for hans satiriske onemandshow ’Djøf med løgn’ og varmluftstrategier for begyndere. 

Dernæst har vi, helt ekstraordinært, Lizette Steffensen, en nulevende afdelingsleder i det offentlige, der har mellemledertravlt. Lizette har fået en VIP plads til vores sæsonfinaleafsnit og er her for at samle os op, hvis det stikker helt af.

Per har en unik evne til at se intelligente detaljer i hverdagens rutiner. Han er kendt for at udfordre vores opfattelse af sandheden og vise os nye perspektiver på verden, særligt for medarbejdere i de offentlige organisationer.

I denne sæsonfinale af 'Kaffe og Ledelse' vil jeg gerne tage en dybdegående samtale om, hvordan min gæsts observationsevne og humoristiske sans kan give os en unik indsigt i ledelse. Vi vil undersøge, hvordan ledere kan lære at se de små, men intelligente detaljer, der kan skabe store forskelle i arbejdet på offentlige arbejdspladser.

Vi får et indblik i tilgangen til at finde materiale og hvordan detaljer og hverdagsoplevelser kan vise ærlige og måske virkelige tilstande serveret med sjove og tankevækkende historier.

Det er en tilgang, som også kan overføres til ledelse, hvor det at have et skarpt øje for detaljer og hverdagsoplevelser kan hjælpe med at skabe indsigt og forståelse i komplekse ledelsesmæssige udfordringer.

For nogle gange kan humoren faktisk tage et gravalvorligt emne op og servere det i en tilpas mængde så modtageren ikke taber sutten helt. Så at sige.

Så det der humor, ja.. det kan bedst beskrives som en form for kommunikation eller adfærd, der er beregnet til at skabe morskab eller glæde hos andre. Humor kan tage mange forskellige former, og hvad der opfattes som morsomt, kan variere fra person til person. Nogle eksempler på humor kan være vittigheder, satire, ironi, sarkasme, parodi eller karikaturer. Humor kan også bruges som en social coping mekanisme til at tackle stress og negative følelser.

Når vi er i humorrummet, hvor der i vores breddegrader er lidt plads til skæverter, skidt pyt knap og det uperfekte… Det fede er, at der følger en masse smittende energistråler med.

Vi sætter fokus på, hvordan ledere inden for politiet kan fremme innovation og fornyelse i deres organisation. Der kunne diskuteres, hvordan man kan opbygge en kultur, der opmuntrer til nytænkning og eksperimentering, samtidig med at man opretholder de nødvendige standarder for effektivt politiarbejde.

Vi ser nærmere på, hvordan teknologi kan bidrage til at forbedre politiets arbejde og hvordan ledere kan navigere i det stadigt skiftende teknologiske landskab. Hvordan forholder det sig ift. rekruttering og fastholdelse af talenter inden for politiarbejdet?

Så er der det etiske dilemma om, hvordan man kan balancere behovet for at beskytte borgerne med respekten for deres rettigheder og personlige frihed, samtidig med at man opretholder en tillidsfuld og åben kommunikation med offentligheden.

Vi ser nærmere på, hvordan unge ledere kan opbygge modstandsdygtighed og vedholdenhed, når de står over for modgang og udfordringer.

Min gæst kommer med hans bud.

Ledelse handler om mere end blot at forvalte en virksomhed eller organisation. Det handler om at skabe en vision, motivere, inspirere, medarbejdere til navigere gennem forandringer og udfordringer på en effektiv måde. Forandringer er uundgåelige i enhver organisation, og det kræver visdom og mod at lede en virksomhed gennem dem.

I dette afsnit undersøges, hvad visdom betyder i en ledelseskontekst og hvordan det kan hjælpe ledere med at håndtere forandringer. Hvordan kan visdom opnås gennem erfaring, refleksion og læring, samt hvordan det kan anvendes i praksis til netop at skabe en positiv forandring?

Vi taler om data og analyser i undersøgelser. Men.. hvad med forudsætningerne for en undersøgelse til at kunne bringe viden ind og hvordan visdom kan hjælpe ledere med at træffe vanskelige beslutninger og navigere gennem udfordringer og modgang.

På den ene side fremstår min gæst som en person, der arbejder med statistiske tilgange, som nogle gange kan stå i kontrast til de narrativer, der handler om at opnå trivsel på arbejdspladsen.

I dette afsnit vil vi dykke ned i ledelse på plejecentre og mere konkret i et plejehjem i Århus Kommune. Et plejehjem spiller en afgørende rolle i ældre menneskers liv, hvor de modtager støtte og pleje i deres senere år. Og i denne kontekst spiller ledelsen en nøglerolle i at sikre den bedst mulige omsorg for beboerne.

Vi vil udforske ledelse i plejesektoren og diskutere, hvordan et plejehjem kan drives med fokus på kvaliteten af plejen og beboernes trivsel. Vi vil se nærmere på de udfordringer, som ledere står over for i denne branche, og hvordan de håndterer disse udfordringer.

Tidligere har jeg haft en samtale med Asim Latif, der undersøger den største minoritetsgruppe, der er indskrevet på plejecentre - nemlig ældre med en anden etnisk baggrund. Vi berørte flere aspekter i samtalen, men er stadig nysgerrig efter at høre en leders refleksioner over dette emne.

Hvad betyder omsorg og pleje, når mennesker er forskellige og kommer fra forskellige kulturer?

Har plejecentre de nødvendige forudsætninger for at imødekomme disse forskelle? Handler det om kompetencer? Eller handler det om klare forventninger og ressourcer i dialogen om velfærd med den ældre og de pårørende?

I takt med at samfundet bliver mere mangfoldigt, er det måske vigtigt, at et plejehjem også kan håndtere og imødekomme de behov hos ældre med forskellige kulturelle baggrunde.

Iværksættere med handicap har en række vigtige sager, som de arbejder for at fremme. En af disse sager er at give mennesker med handicap mulighed for at realisere deres iværksætterpotentiale på det danske arbejdsmarked og forbedre deres muligheder for at skabe og styre deres eget arbejdsliv. En spændende og meget relevant dagsorden.

Har vi stærke rollemodeller i erhvervslivet, der kan bidrage med indsigt og viden og fremme, at iværksættere med handicap kan opnå en stærkere økonomi?

Det hele begynder med en samtale. En samtale om at gøre begrebet synligt. En samtale, som bliver mulig gennem dannelse af et officielt netværk.

Men hvordan starter rejsen for en ny forening, og hvem udgør dens medlemmer?

Min gæst har taget udfordringen sammen med en bestyrelse for at skabe viden og indsigt for samfundet, politikerne osv. Budskabet er, at handicap ikke kun er ensbetydende med skrøbelighed.

Et af de mange spørgsmål, som foreningen stiller, er, hvordan personer med handicap, der ønsker at starte en virksomhed, står over for en række udfordringer. Disse udfordringer inkluderer manglende digital tilgængelighed, kendskab til kompenserende ordninger, tilgængelighed ved netværksarrangementer, kendskab til erhvervslivet og tilgængelige arbejdsforhold samt manglende bevidsthed om deres eget potentiale.

Disse spørgsmål omsættes til mål for foreningen og dermed til at give disse iværksættere de bedste værktøjer, retningslinjer, netværk og sparring, så de kan komme godt fra start og fortsætte med vækst.

Det handler om politisk ledelse og kodeks for god offentlig topledelse.

Et kodeks der sætter ledelse på dagsordenen og udtrykker, at nogle former for ledelse er mere hensigtsmæssige end andre. Tidligere, i 2 afsnit, havde jeg Borgmester Pernille Beckmann og Michael Ziegler inde til en samtale om ledelse. I dag har jeg inviteret mig selv ind til kaffe hos en anden borgmester med samme tema.

Lad os starte et sted, nemlig det politiske landskab og lederskab.

Også i dette afsnit sætter vi spot på det som er den vigtige forudsætning for succes, nemlig den vellykkede dans imellem det politiske lederskab og organisationens faglige ledelsesrum.

Vi kigger på det politiske lederskab, der vil stå til ansvar, hvis projektet ikke indfrier borgernes forventninger. Hvad sker der når forventningerne ikke indfries og deraf samspillet med administrationen?

I dag er vinklen, det at være en ung borgmester.

At være borgmester er en udfordrende og krævende opgave. Kan man som ung, møde modstand og skepsis fra mere erfarne topchefer, som måske mener, at man mangler den nødvendige erfaring og kompetence til at lede en stor organisation?

Det handler vel ikke kun om at have den rigtige erfaring og kompetence, men også om at have de rette skills, herunder at være en god kommunikator, motivator og sidst beslutningstager.

Desuden er min gæst også en populær borgmester. Faktisk så populær, at 46% af borgerne stemte personligt til sidste kommunalvalg i 2021.

Vi kunne starte med at skrive indledningen med et statistisk fokus, men måske er det mere relevant at tage en dybere tilgang til forståelsen af stress? Men hvad er formålet med denne tilgang og hvorfor er det relevant at diskutere stress på ny?

For at undersøge dette spørgsmål er det nødvendigt at se nærmere på de komplekse rammer, som omgiver os. For min gæst fremstår et mønster tydeligt; at meningen ofte skabes i samspil med den kontekst, som enten kan fremme eller hæmme meningsdannelsen. Konteksten kan inkludere kulturelle, faglige, fysiske og sociale rammer, som individet befinder sig i.

Her adskiller dette perspektiv inden for stressforskning sig fra andre tilgange, der har et udtalt fokus på individet og i mindre grad på de uhensigtsmæssigheder, der kan forårsage stress.

Perspektivet, der skal ses som supplement til den eksisterende forskning på området, giver et billede af sammenhæng imellem den mentale programmering, bestemte personlighedstræk, forskellige stressformer og forskellige giftige ingredienser og modgifte i konteksten.

Noget som min gæst har udviklet til en stresscocktailmodel.

Hvem er det ligevægtsøgende menneske og det spændingssøgende menneske? Og hvad er stress i disse 2 typer af personlighedstræk? Og hvad mener min gæst om at Maslow er misforstået?

Vi skal tale om fokus og inkubationspauser med opfyldning af det mentale badekar. Vi skal kigge på individets karakter og den giftige treenighed, der er centrale elementer i moralsk stress.

Dette er mine antagelser med en stærk inspiration fra min gæsts nyeste bog ’en giftig stresscocktail’.

Ca. 30 % af alle ansatte i detailbranchen er unge under 25 år. De unge er ofte deltidsansatte og arbejder på skæve tidspunkter, da mange uddanner sig ved siden af. Det skriver Arbejdstilsynet.

En del unge arbejder i kortere perioder på fuld tid i detailbranchen, fx mellem uddannelser. Mange af disse unge oplever ikke en stærk tilknytning til deres arbejdsplads og har ikke et mål om at blive i branchen, men de udfører stort set de samme opgaver som de fastansatte.

Som tidligere leder af et jobcenter ved jeg, at der altid har været stor efterspørgsel på unge til detailbranchen. Faktisk har jeg oplevet, at der har været dage, hvor enkelte butikker har måttet lukke pga. manglende hænder.

I dagens afsnit taler vi om et presserende behov, der kalder på et ledelsesmæssigt initiativ. Det handler om at identificere behovet for arbejdskraft og handle i retning af målgruppen for at fastholde og tiltrække gode medarbejdere. Den unge generation stiller flere krav end blot at bidrage med arbejdskraft, de vil også være en del af et ungt miljø og tjene lidt ved siden af deres uddannelse.

I dag kommer vi ind på et bud på, hvorfor det også er vigtigere at kigge mere dybdegående på begrebet mening. Min gæst har været med til at skabe en aktivisme inden for bæredygtighed, og deres bud er at skabe en meningsfuld hverdag for unge.

Det styrker også dannelse og fællesskab, såsom skabelsen af et ungeråd.

Optagelsen er afviklet før pressemeddelelsen omkring Irma mv. blev offentliggjort. 

Velkommen til en episode om ledelse af passionerede individualister. Hvordan kan man bevare passionen i sit virke, når man går fra noget meningsfuldt til en forretningsmodel?

Vi tager udgangspunkt i de danske hospitalsklovne, en samling af passionerede mennesker, der bringes sammen omkring en kerneopgave - at bringe smil på læben i en svær tid for børn med alvorlige sygdomme.

Men hvad sker der, når man går fra freelancebaserede til mere etablerede ansættelsesforhold? Kan man bevare magien eller styrkes ståstederne med de ordnede forhold?

Vi taler om ledelsesmæssige krav i transformationen og de krav, der stilles til hospitalsklovnene, såsom tålmodighed og åbenhjertethed for at udvikle sig artistisk og personligt.

Vi undersøger, hvordan man kan lede og lade sig lede på et stort geografisk område og skabe sammenhængskraft med en masse passionerede individualister. Kan denne facon skabe læring i andre ledelsesdiscipliner? 

Vær med når vi dykker ned i en verden af passion og dedikation til at hjælpe andre. I denne podcast vil vi udforske historien om en gruppe mennesker, der har skabt en bevægelse af glæde og håb i vanskelige tider.

Du kender måske følelsen af at stå over for nogle udfordringer i en afdeling, hvor problemerne begynder at blive tydelige, men hvor der ikke er nogen nemme svar på, hvordan man kan løse dem.

Som leder af et omsorgscenter, plejecenter eller ældrecenter står du over for en stigende andel af ældre etniske minoriteter på de danske plejehjem. Det kan være en udfordring at skabe de bedste rammer, der også opleves som værdige for den enkelte seniorborger.

En kortlægning fra Fonden for Socialt Ansvar viser, at der i 2021 var 27.500 personer over 65 år med ikke-vestlig baggrund i Danmark, og prognosen viser en fordobling til næsten 60.000 ældre i 2030. Det er kortlagt, at de ældre med ikke-vestlig baggrund udgør den første store gruppe af ældre, og deres supportsystem - både offentlige, frivillige og pårørende - har ingen præcedens for, hvordan de skal agere i givende situationer.

Fonden for Ensomme Gamles Værn vurderer, at disse ældre ofte bliver overset eller direkte forbigået i allerede eksisterende tilbud og indsatser.

Som leder af et plejecenter kan det derfor være en udfordring at navigere bedst muligt i denne situation. Det kræver tilvænning og tilpasning til en ny målgruppe.

Men det er ikke kun de ældre, men også de pårørende og den kultur, de bringer med sig, der er lige så interessant at belyse. Der kan være mange forforståelser i forbindelse med at passe de ældre kulturelt.

Parametrene er mange, og informationen og indsigt kan være begrænsede. Der kan også være en bristet drøm eller tabu i forhold til de pårørende, som kan hindre skabelsen af en god og værdig ramme på et plejehjem.

At skabe et stærkt fællesskab er en vigtig opgave for enhver leder. Når teammedlemmer føler sig som en del af et fælleskab, kan de arbejde mere effektivt og samarbejde mere problemfrit. Dette fører ofte til bedre resultater og højere tilfredshed blandt medarbejderne.

Der er flere måder, hvorpå en leder kan skabe et stærkt fællesskab i sit team. En af de første og vigtigste ting, en leder kan gøre, er at være en god rollemodel. Ledere, der viser høflighed, respekt og samarbejde over for deres kolleger, vil ofte inspirere andre til at gøre det samme. Det er også vigtigt for en leder at opmuntre og belønne positiv adfærd i teamet og håndtere negative adfærd på en konstruktiv måde.

Et helt nyt oplevelsescenter - Stevns Klint Experience - er blevet opført i det nedlagte Boesdal Kalkbrud og danner rammen om fortællingen om livets udvikling før, under og efter asteroidenedslaget.

Men med en ny opstart og det at sætte lige præcis det hold, der skal få drømmen og ambitionerne til at leve i det daglige, stiller det krav til ledelse og personalet.

Som leder for et nyt kulturtilbud er en ny start ikke altid en dans på roser. Hvilke ledelsesmæssige kræfter skal der trækkes på, og hvilke nødvendigheder er i spil, når stregerne endnu ikke er rigtigt tegnet, eller er de?

Oplevelsescentret havde stor opmærksomhed med Hendes Majestæt Dronningens formelle åbningsceremoni. Med denne fantastiske og noget vilde start handler dette afsnit om, hvilke ledelsesmæssige bedrifter der har været nødvendige for at kunne komme igennem.

Hvordan skabes fællesskab om opgaven i en spidsbelastning?

Ordentlighed er en vigtig egenskab for enhver leder. Vi undersøger begrebet i dette afsnit. Her 3 nedslag:

1. Det kræver konstant lytning, tilpasning og refleksion samt evnen til at tage ansvar og stå ved sine handlinger - selv når det har omkostninger.

2. At være en ordentlig leder indebærer ansvarlighed ikke kun over for sin egen organisation, men også over for samfundet som helhed, især de svage og mindre privilegerede.

3. En ordentlig leder er i stand til at have et afbalanceret og prioriteret syn på problemstillinger og tør stå ved sine beslutninger, selv når det går mod strømmen.

Disse perspektiver stiller lederen overfor følgende; at lederen er styret af et moralsk kompas og en stærk etik. Vi taler om, at det er vigtigt at turde stå fast og lytte aktivt til andre synspunkter, selv dem der er kritiske. Det kræver tid og refleksion for at udvise tillid og opbygge relationer.

Ordet "ordentlighed" kan have en dynamisk referenceramme. En ordentlig leder skal være i stand til at tilpasse sig og ændre sig i takt med samfundets udvikling. Definitionen af ordentlighed kan ændre sig over tid, og det er vigtigt at anerkende og forstå denne dynamik.

Med ordentlighed følger evnen til at lytte aktivt og udvise tillid. En ordentlig leder bør stille sig selv spørgsmålet: "Hvornår blev jeg sidst udfordret, og lyttede jeg til den kritik?" Kun på den måde kan man forbedre sig og blive en bedre leder.

Velkommen til denne podcast, hvor vi vil undersøge, om det er moderne at være leder i forsvaret.

På forsvarets hjemmeside kan man læse, at en god militær leder skal have både faglige og menneskelige kompetencer, samtidig med at vedkommende skal være fysisk og mental stærk. Det er vigtigt at kunne lede sig selv, samtidig med at man leder andre. Det kræver konstant personlig udvikling for at blive en bedre leder og for at kende sine egne stærke og svage sider.

Ledelse i militæret kan have alvorlige konsekvenser og stille høje krav til beslutningskompetencer og overblik. Det kræver også psykiske og fysiske kompetencer. Militæret adskiller sig fra andre områder med en synlig rang, uniformer og en klar definition om instruktionsledelse.

Men der kan også være paralleller til andre områder som f.eks. hospitalernes håndtering af Covid-19, hvor der også var behov for instruksledelse og ikke så meget procesledelse. På den anden side kan militæret lære noget om evnen til at være i proces og tilskynde til innovative og kreative indspark fra alle lag i organisationen.

Lad os kigge nærmere på hvordan ledelse opleves, udleves og efterleves.

Er du bekymret over, at flere ledere siger deres job op uden at have en ny stilling klar?

Velkommen til vores samtale om stress, arbejdsbyrde og den nye tendens "quiet quitting", hvor medarbejdere ikke opsiger deres job, men i stedet reducerer deres engagement markant. Er dette fænomen med til at øge antallet af ledere, der siger op uden en ny stilling på hånden? Det er i hvert fald min antagelse.

Psykologiske faktorer kan spille en rolle her, som når en leder oplever, at deres forestilling om deres lederrolle ikke svarer til virkeligheden på arbejdspladsen. Dette kan føre til en manglende følelse af mening og være en primær kilde til stress blandt ledere.

Min gæst på LinkedIn udtrykte, at mange ledere simpelthen ikke orker mere.

Er der en bekymrende tendens blandt ledere, især inden for den offentlige sektor, der kæmper med den kompleksitet og de høje forventninger, der følger med opgaven at forvalte den danske velfærd? Der kan være for mange opgaver at jonglere med, for lidt tid eller ressourcer til at løse dem, og derfor stiger byrden på skuldrene af den enkelte leder.

Stressniveauet ser ud til at stige, når forventningerne til velfærdsopgaverne øges, og evnen til at tackle disse udfordringer synes fjernere. Dette kan føre til en stigende byrde på samvittigheden, og en træghed på grund af interne psykologiske faktorer hos den enkelte leder.

Vi skal i dette afsnit se nærmere på, hvorfor folk opsiger deres job uden en ny stilling klar.

Hvad er det egentlig for et fænomen?

Dette afsnit er del 2 i samtalen om den udpinte velfærd.

Vi skruer lidt mere op for dramaet og inviterer det skæve ind, for at beskue problemfeltet på en anelse anderledes vis. Det vil sige, vi tager et spadestik dybere ned i mulighederne, modet, sproget og forventningerne, måske i metaforernes og det utopiske billedgalleri.

Er velfærden på vej mod et kollaps?

Så er scenen i hvert fald sat - vi undersøger, hvilke organisatoriske forandringer, der kan være nøglen til en tiltrængt forandring. Er tiden kommet til at tænke på andet end New Public Management? Faktisk er der ikke meget "public" tilbage over den eller "new", for den sags skyld. Kun "management" er tilbage, og det er på dansk - ja... styring.

Er det, lederne er blevet - altså mennesker, der er nødsaget til at styre og ikke lede?

Ja, der er en forskel. Når vi styrer, kører vi primært efter instrukser baseret på økonomi, faglighed og jura. Når vi leder, tager vi os selv og dem, vi er leder for, med i kalkulen, altså mennesket, rammerne, tiden og timingen som faktorer og justerer efter situationen i nuet - nogle kalder det situationsbestemt ledelse, meningsfuld ledelse eller medinddragende ledelse. Dog er der ingen af disse ledelsesformer, der tager højde for, hvordan en organisering skal se ud. Måske taler det mere til den processuelle ledelsesform.

At lede og ikke at styre er også at sige fra, skabe fællesskab, ejerskab og modighed til nyt. Det er en helt anden sprogforståelse og strukturparadigme, hvor kapitalen i relationer vægter ligeligt eller tungere end kapitalen i at lykkes i tal - også i sproget?

Hvis dette nye paradigme fik lov, ville det formodentlig begynde at tage fat om en utopisk målstyring, pseudoarbejdet eller de gennempressede og nogle gange bevidstløse årlige besparelser på velfærden. Det er produkterne i New Public Managements styringsform.

Et hårdtarbejdende frontpersonale, der ikke kan leve op til de urealistiske ambitioner, der stilles, og derfor bliver bedt om at måle indsatsen og ja... en tilskyndelse til mere analysearbejde end til de varme hænder. Det er jo ikke, fordi der følger ressourcer med, og medarbejderen slides op af moralsk stress.

Og... hvis vi så finder en årsag, så drypper det ned som et lovforslag og som et dyrt quickfix, eller som vi talte om i sidste afsnit - behandling af bivirkninger. Og den benchmark, vi så på - altså bivirkningerne.

Som en super kort opsamling fra vores sidste samtale (afsnit 4 i sæson 2), talte vi om "bullshitbingo". Vi talte om lysten til velfærdsarbejdet og den virkelighed på gulvet, der er fyldt med skyggearbejde. Omvendt talte vi også om, hvorvidt vi har skabt høje forventninger til velfærden, og sidst kom vi ind på de mere psykologiske processer, der finder sted. Såsom: Skal der en kulturel reprogrammering til for en vedvarende og svær forandring? For måske er vi blevet voksne efter 10 år i en teenageforelskelse.

Susanne's Fülge - https://bit.ly/3ZyEeFU 

Man skal passe på med at identitetsstyre særligt de offentlige ledere, da det i sin natur vil invitere til en forskydning af egne værdier og dermed også samfundets grundidealer om at passe på hinanden. Ledelse kommer ikke ud af maskiner, men af mennesker.

“You gotta practice what you preach!” siger et gammelt ordsprog.

”Den stærke leder, der har indsigten og modet til altid at agere retfærdigt, vil givetvis gå glip af hurtige gevinster på den korte bane, men organisationen som lederen er en del af vil stå bomstærkt på den lange bane”.

Der er altså noget omkring det med det moralske kompas og her måske mere det, at være drevet af retfærdigheden.

Derfor må det være vigtigt at have et sæt gode grundværdier, der kan agere som ens kompas i svære ledelsesmæssige discipliner. Tidligere talte jeg med Anette Larsen omkring det indre kompas. Nu bevæger jeg mig videre til et sted, hvor retfærdigheden er nærmest en forudsætning.

Vi kommer til at tale om de valg, man tager for at bidrage til en samfundsmæssig indsats. En indsats, der har identificeret et behov, som vi som samfund ikke har haft nok fokus på eller ressourcer til.

Hvorfor er det vigtigt for en person i ledelse at kunne drømme?

Drømmenes rolle belyser en vigtig dimension af lederskab: ens evne til at være visionær og have viljen til at ændre i dag til det ønskede i morgen. Der er to dimensioner eller tilstande, der spiller ind: den narcissistiske person, der bliver opslugt af sin egen fantasi om succes og magt, og den heroiske leder, der fokuserer på muligheder og er drevet af en opnået succes på sine handlinger og erfaringer. Det er dog vigtigt at huske, at drømme i ledelse og forandring ikke er helt sort/hvid, da dimensionerne ikke er permanente, men mere dynamiske og vekselvirkende. En optimal tilstand i forandringsledelse vil være at være både drømmende om en fremtid, hvor man kan udvikle en vision, samt at være vagtsom og forsigtig.

Mange karismatiske kunstnere eller passionerede iværksættere kan bryde fri for mange kendte rammer og bringe mennesket mod en ny verden med en ide eller drøm, de selv ser, men andre måske har svært ved at følge med i, eller som virker urealistisk.

Vi skal tale om evnen til at drømme, forestille sig og have en fantasi om en ønsket fremtid. En fremtid, der opfylder et dybtliggende behov for forandring. Det er her, passionerede ledere henter deres drive til en ønsket fremtid.

Del 2: Vi fik ikke talt om den skriftlige kommunikation, og det blev til endnu et afsnit.

I dette afsnit graver vi os ned i den skriftlige kommunikation.

Hvem kender ikke følelsen af at modtage en mail, hvor man i sin første indskydelse skriver det, man tænker, eller rettere føler? Og oftest, altså hver gang, så gemmer vi udkastet og læser med friske øjne dagen efter for at gøre den mindre angrebsfuld og mere konstruktiv. Men nøj, man kan bruge tid på at gruble over det, man egentlig blev ramt af...

Det handler om skriftlig kommunikation. Kunsten, dens formidlingsevne, styrker og svagheder.

Pernille taler om det retoriske analyseinstitut. Hvad mener hun egentlig med det?

Hvad har emojis af betydning, når vi skriver sammen i en arbejdsmæssig kontekst?

I dag skal vi tale om filosofi. Altså Finn's filosofi. Og den handler om en ligelig deling imellem tillid og ansvar. Hvordan kan ens filosofi leve sig ind som en medspiller i ens karriere og de medarbejdere, man skal lede?

At sige sit IBM-chefjob op og gå sine egne veje for at følge sin drøm, det gør en glad. Særligt når det lykkes.

Ledelse og den personlige rejse følges ad. Hvad gør, at vi som ledere får stamina i vores valg på arbejdspladsen? Hvor hentes energien fra? Og til hvilken personlig pris?

Det kunne handle om balance. Hvor meget skal man dosere af sig selv som leder, såsom på den ene side sine følelser og frustrationer og på den anden side en stålfast stædighed i at lykkes?

Hvad kan der være på spil i den svære ledelsesmæssige disciplin – nemlig at lede med hjertet ved svære komplekse opgaver? Hvis man som leder ikke er opmærksom, bliver man så en dæmoniseret udgave af sig selv og mister glæden ved at lykkes, måske pga. af en bristet drøm?

Hvad sker der med ens filosofi, når den skal formidles til en gruppe medarbejdere, og måske særligt når det ikke lykkes, eller der er modstand?

Ledelse, når det er svært, indebærer ikke altid svære beslutninger. Det kan også handle om, hvad man tager med sig hjem og hvordan man møder på arbejde igen dagen efter.

Alle mennesker er udstyret med et indre kompas, men det er ikke altid sikkert, at det bliver brugt, i hvert fald ikke endnu. Det indre kompas er skabt til at vise vejen frem, så det altid er klart, om man er på rette vej.

Du mærker, om du er på rette vej eller på afveje, og du mærker forskellen mellem tidsspilde og vigtigt tidsforbrug. Du mærker også, hvem der er gode for dig og hvem der ikke er godt selskab.

Noget, der optager min gæst i dette afsnit, er at skabe følgeskab. Det kan gøres på mange måder, men for min gæst handler det om at sidde med i båden sammen med medarbejderne – med egne ord en spillende træner, der er synlig og med hjertet med.

Lyt med på Anettes morgenkafferutine, mens vi sidder i Library Room.

Jobcenter. Et sted mange har en holdning til. Jobcentrene har stået til bashing i medierne, og det er blevet hverdagskost på de sociale medier.

Vrede, utryghed, skuffelse og usikkerhed bliver rettet mod jobcentrenes ansatte og ledelse.

Angsten for at miste sit forsørgelsesgrundlag eller belastning ved sygdom kan fylde så meget for nogle borgere, at afmagten bliver rettet mod de ansatte, der er sat i verden for at hjælpe de selvsamme borgere.

Er mediernes bashing af jobcentrene blot en afspejling af det, som altid har været der, og er helt almindelig? Jobcentrene kritiseres for at sanktionere for lidt, sanktionere for meget, kontrollere for meget, aktivere meningsløst, forværre borgernes arbejdsevne eller pensionere for få og for mange.

Ledigheden er lav, men omkostningerne til jobcentrene har heller aldrig været højere. Det er et af mange politiske argumentationer, der udtrykker en holdning og politisk ståsted.

Ud fra et politisk perspektiv, under skiftende regeringer, gør jobcentrene til en kampplads og referenceramme for, hvad samfundet føler for anstændighed, omsorgsparathed og indstilling. En indikator for, hvad vi synes, er hjerte i velfærdsstaten. Men bliver målt for deres andel i antal af ledige, syge mv.

Hvordan skal jobcentrene udvikle sig, og hvordan ser fremtiden ud? Hvilken kurs og bevægelse er den rette? Jeg spørger en chef for et jobcenter, der bidrager med de erfaringer, der har været de rette at udvikle sig videre fra?

Hvordan kommer man bedst igennem som leder? Hvad er vigtigst at huske?

Afsnittet handler om ledelse for et område, der dels er eksponeret i medierne, men også arbejder med sin egen identitet. Hvilke byrder hviler på en jobcenterchef, og hvilke personlige kompetencer er i spil?

Nicolaj kommer ind på en enten/eller - enten så finder vi ud af, hvad vi skal have ret til, eller så sætter vi det fri? Hvad menes med det?

Podcastoptagelsen blev optaget i starten af december 2022. Dvs. der kan være sket en del siden, da der på jobcenterområdet sker meget på kort tid.

God lytter!

I forlængelse af min samtale med lektor Susanne Ekman omkring en udpint velfærd, tager jeg snakken videre og vi taler om kompleksitet i de offentlige organisationer.

Det handler om kompleksitetsreduktion i lovgivningen, men ofte synes det, at vi udvider kompleksiteten mere og mere.

"Hvis tingene bliver for komplekse, så sker der ikke noget".

Vi kommer omkring emnet og betydningen af kompleksitet og deraf også modstridende interesser i at forvalte lovgivningen.

Vi taler om brugen af humor såsom "Månedens lov" som en fælles tilgang til det komplekse. Og brugen af konsulenter, der har designet et system, som ikke anvendes. Vi kommer til at tale om, hvilke trends der ligger i landskabet af store udfordringer i kommunerne?

Altså, er der et mønster i de bevægelser, der er væsentlige og ikke alene kan løses i den enkelte enhed, men taler mere til noget udefinerbart, da det i sin skrøbelighed bliver forkastet ved første øjesyn? Fordi jeg tænker, at vi ikke har sproget til denne type samtale hos den enkelte kommune?

Overført til nu, hvor hovedloven skal ud i kommunerne og leve, taler vi om betydningen for kommunerne af at implementere de grundlæggende tanker bag. Vi taler om topchefer, der kan være angste og vælger ikke at tale om opgaveløsningens sværhedsgrad og deraf betydningen af manglende handlinger såsom medarbejderflugt.

Opsummeret vil den manglende stillingstagen øge kompleksiteten yderligere. Det gør, at afstanden fra politikerne på Christiansborg til den menige medarbejder er lang. Vi taler også om, hvilke initiativer der blev taget under pandemien og betydningen af de daglige mails, der blev sendt, og hvorfor det ikke vil virke over en længere periode.

Du kender måske fornemmelsen af, at man står med nogle udfordringer i en afdeling, der begynder at blive ret tydelige, men som der ikke er nogle nemme svar på, hvordan skal løses. Derfor bliver analyseapparatet sat i værk for at finde frem til evidensbaserede løsninger eller best practice, der kan matche det, som antages at være udfordringen.

Det hele munder ud i nogle projekter, som er flot beskrevet, som alle bakker op om. Styregruppen er nedsat, og alle føler sig overbevist om, at det her er det rigtige at gøre. Man ved naturligvis godt, at der kan ske ændringer, men man føler sig tryg ved at have analyseret situationen, og at man har fundet den rette løsning.

Hvis du kender den situation, så kender du sikkert også den her: De får overhovedet ikke den effekt ud af det, som de havde sat næsen op efter.

Men måske der er en helt anden årsag til, at det vil gå galt. For selvom der kan være noget at hente i både planlægnings- og udførelsesdelen, er der ofte større potentiale i at gentænke, hvordan man overhovedet forstår problemstillinger og tilgangen til at løse dem.

Det handler om kompleksitetsreduktion, men oftest udvider vi kompleksiteten mere og mere ved at øge andelen i at måle vores indsats og forstå, hvorfor den ikke virker med analyser.

I en tid, hvor hovedloven skal ud i kommunerne og leve, øger det den organisatoriske kompleksitet yderligere. Det, som er ment godt, kan risikere at ende som en fuser. Er organisationerne klar til dette opbrud, der er tænkt velment fra politisk hånd? Et opbrud, der går fra analytisk målbarhed til meningsskabelse. Det er to forskellige typer for organisering og stiller krav til kommunerne og deres evne til at tænke helheder på nye måder.

Det vil øge kompleksiteten og derved den utryghed for medarbejderne, der skal gøre dette operationelt og følge med. Såsom igen at måle det, man laver, ved at tage ressourcerne fra de varme hænder. Følger ressourcerne med til denne transformation? Eller forgældes organisationerne yderligere?

Det handler om udstråling, fordi det rækker ud over mange emner og betyder meget. Vi vil tale om den vibe og aura, som vi alle rummer, såsom måden vi bærer os selv med ynde på. Dette inkluderer også det, man udstråler som samfundsborger, som ven og som en ansvarlig leder.

Vi vil bruge teori, lidt fordomme, hygge og artikler samt vores egne antagelser til dagens samtale, og fejre dette nytårsafsnit med en krydring af to mænd iført farverige skjorter. Vi har simpelthen aftalt at tage vores lækreste, farverige skjorter på…

Vi vil også tale om, hvad LAX-testen betyder, og om historien om en passioneret medarbejder, der spiller Pokémon Go og rejser rundt i Europa.

Vi vil gå fra udseende og tøj til en personlig udstråling, både det vi tager med på arbejdet, og det vi bidrager med. En af mine gæsters beretninger er, at diversitet spiller en stor rolle i arbejdslivet, og med en stærk inspiration fra det frivillige foreningsarbejde, hvor lederens opgave er at tilskynde forskelligheden og betydningen i at nogle gange lægge bånd på sig selv.

Er der en trend til at opgive den uniforme tilgang til udstråling, som er blevet en metafor for mangel på plads til det individuelle personlighedstræk? Hvad er inden for rammerne af anstændighed, og hvad kunne være i tråd med rollens autenticitet?

Vi vil tale om, at vi alle ikke er teamplayers eller solister, men at vi har brug for alle typer af personlighedstræk i en gruppe, der løser en opgave. At sige ja til samtlige krav i et stillingsopslag kan være et fravalg af ens personlige autenticitet.

Hvad betyder det at rejse sig fra følelsen af at være slået ud? Noget man mister, fordi man mister fodfæstet eller fortryder noget, man har gjort eller ikke gjort.

Et tab kan have en effekt på en selv og ens omgivelser. Noget, der kan følge efter et tab, er sorg. Sorg kan vise sig som skyld, skam og fortrydelse, for eksempel følelsen af ikke at være tilstrækkelig, ikke at have været til stede i afgørende øjeblikke eller ikke at have valgt ordentligt.

Vi taler om at kunne rejse sig efter en ekstrem eksponering som kendt person, politisk aktiv og med mange holdninger omkring demokratiet.

Kan der opstå et behov for at isolere sig socialt og føle, at ingen rigtigt forstår, og måske opleve en indre uro. Alligevel kan man efter en tid rejse sig og bedrive ledelse.

Hvad er det for en drivkraft, den energi, det drive? Og i den forbindelse, hvilke koblinger kan trækkes fra en personlig fortælling til ledelse generelt?

Lyt også til, hvorfor der er et dansk flag i en citrusplante, og hvorfor Naser bringer kristne referencer ind i samtalen. I hvert fald for en vært, der ikke helt er på hjemmebane på det område.

Så her er en lille julespecial om tab, mod og næstekærlighed.

“This is your last chance. After this, there is no turning back. You take the blue pill – the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill – you stay in Wonderland and I show you how deep the rabbit hole goes.” – MORPHEUS I FILMEN “THE MATRIX” (1999)

Det er fra filmen The Matrix, hvor Morpheus præsenterer Neo for 2 valg. Med den røde pille er der ingen vej tilbage, og Neo vælger den røde pille, fordi der er noget i den virkelighed, han er i, der ikke stemmer.

Hvad vil jeg med dette citat?

Ligesom filmen og denne scene viser det en pludseligt opstået situation, der pusler med ens virkelighed. Er det virkelig sandt, det der bliver sagt til mig omkring mit helbred? Herfra starter der en personlig rejse igennem et sygdomsforløb.

Pludseligt opstået sygdom sætter alt andet i bero. Om det er fokus på arbejde eller begivenheder i ens tilværelse, bliver pludselig vægtet anderledes. For hvad er vigtigst nu? Hvad sker der egentlig med ens rolle på ens arbejdsplads, og hvordan kan organisationen bedst hjælpe?

Vi kan alle være enige om at støtte en kollega, der bliver uheldigt ramt af en kræftsygdom. Udover det, der bedst kan betegnes som en livskrise for den enkelte, stiller det også nogle psykiske byrder for en arbejdsplads, der skal forstå, hvordan man bedst kan navigere, uden at krænke det, som kan blive intimt for den ramte eller ubevidst tillægge skyldfølelser pga. manglende hænder i driften.

Hvordan kommer man bedst igennem som leder? Hvad er vigtigst at huske?

Afsnittet handler om pludseligt opstået sygdom og en 180 graders vending i relationen. For skal den syge også arbejde med følelsen af svigt, der kan blive en byrde mod sin arbejdsplads, tanker om valg af kemobehandling eller andre alternativer, hvilken personlig rolle indtager man for sin familie, kollegaer, sociale medier, og hvordan bliver det efter endt forløb, udover den store personlige lettelse, når lægen siger de lyksalige ord – at man er igennem det værste, og det ser godt ud?

Har man stadig sin faglige integritet intakt, og ser kollegaerne nu en med omsorgsfulde og bekymrende øjne selv efter forløbet?

Et afsnit, der kommer tæt på. Lidt om en fortælling om en pingvin og betydningen af at være stærk på en helt anden måde.

Sæson 1 handlede om, at vi befinder os i en brydningstid, når det kommer til ledelse. Nu vil vi dykke dybere ned i individuelle oplevelser med ledelse og undersøge magtbegrebet mere direkte og indirekte. Når vi taler om magt, taler vi også om kontrol - at have kontrol over ens egen skæbne, over andres, organisationen, missionen eller opgaven. Hvad driver os i vores ledelse? Er der en universel kraft, der kalder på en forandring i vores tilværelse, og hvem skal starte brydningen?

Noget, der kommer til at præge sæson 2, er rammen, vi bedriver ledelse i. Der vil være store spørgsmål, som jeg vil gøre mig umage med at undersøge.

Jeg glæder mig og finder en rigtig stor energi i at være podcastvært og håber, at I også nyder mine "jeg stikker lige af til højre, der så jeg et egern-spørgsmål". ☺️

Med: Morten Havkrog & Ayhan Gormez

Velkommen til sæsonfinaleafsnittet - helt særligt og overraskende anderledes 🤩

I dette afsnit, meget atypisk, leger vi med rammerne og det at blive forstyrret.

Nogle gange skal man træde ud af komfortzonen, blive overrasket, føle en anelse utryghed og tage sig mod til at være lidt kreativ og nyskabende...

Det er det 20. afsnit, hvor vi samler erfaringer, indsigt og kommer med perspektiver. Det handler ikke om at gøre det kommercielt, men refleksivt og anderledes. Vi søger efter guldkornene i ledelsesgerningen og driller lidt hinanden.

Hvad har vi lært, og hvilke tendenser ses i ledelsen?

Dette er sæsonfinalen, før podcastprogrammet går i en kort pause. Podcasten fortsætter selvfølgelig, og der er allerede gode samtaler planlagt i kalenderen. Frygt ej, jeg kommer tilbage 💡💫

Gæst: Silke Ena Svare, en del af den daglige ledelse i Autisme Ungdom (www.autismeungdom.dk)

Silke og jeg mødtes første gang til ROCKWOOL FONDEN og DDC – Danish Design Center's initiativ omkring unge og fremtid. Vi blev enige om at kaste lidt lys på området og komme med nogle gode bud på, hvilke opmærksomheder en leder bør være obs på. Hvad er autisme? ”Autisme er en livslang gennemgribende udviklingsforstyrrelse. Det betyder, at forstyrrelserne præger personens udfoldelse i alle situationer.” Det skriver Psykiatrifonden.

Hvordan ser landet egentlig ud i forhold til ansættelse af mennesker med handicap? Vi fokuserer særligt på en af de største diagnoser blandt unge i Danmark – Autisme. Og hvordan skal det så håndteres af en leder, der enten overvejer eller har ansat en medarbejder med autisme? DR - Danmarks Radio har tidligere ansat en person med autisme, der varetog en særlig opgave. Lyt til, hvilken opgave vedkommende varetog.

Autismen påvirker måden, man opfatter verden på, og måden man påvirker andre. Så man ser, hører og føler verden anderledes end andre mennesker. Autismen varer hele livet og har derfor en grundlæggende indflydelse på ens identitet.

16 ud af 1.000 børn i Danmark har autisme. I 2014 var tallet ca. 11 ud af 1.000 børn. Der findes ikke en samlet opgørelse over, hvor mange børn i Danmark der har autisme, men Socialstyrelsen i Danmarks egne beregninger fra 2018 angiver, at 18.250 børn mellem 0 og 17 år i 2018 var diagnosticeret med autisme.

Hvad er særligt for den autistiske hjerne på en arbejdsplads, og lyt til min usikkerhed om, det skal hedde person med autisme eller bare autist? Silke sammenligner vores hjerner lidt metaforisk som forskellen mellem en Macbook og en PC, og det vækker nørden op i mig...

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Følsomhed er tegn på styrke, ikke svaghed

https://udforsksindet.dk/foelsomhed-tegn-paa-styrke/

Hvordan er livet med autisme

https://psykiatrifonden.dk/diagnoser/autisme?gclid=EAIaIQobChMI9ri7l9-0-gIVQ7rVCh25TgLZEAAYAiAAEgKvxfD_BwE#toc-om-sygdommen

Autisme

https://socialstyrelsen.dk/handicap/autisme

Gæst: Gülüzar Üsüdür, Projektleder og tidligere ejer af en anderledes take-away restaurant Madevi.

I forlængelse af afsnittet om lige adgang med Muneeza, hvor vi bl.a. talte om, hvilken gruppe der udgør den største minoritet, er det uden tvivl den etniske, og den går vi et spadestik dybere ned i.

Jf. en undersøgelse fra Rockwool Fonden udgør andelen af unge med en anden etnisk baggrund, der tager en kompetencegivende uddannelse, altså en uddannelse over grundskole, steget betydeligt.

Der er også noget, der kan mærkes på de danske arbejdspladser. Flere og flere brancher oplever veluddannede og bidragende medarbejdere. Nogle af de emner, vi skal tale om i dag, er, om der findes polariserede organisationer med høj andel af medarbejdere med anden etnisk herkomst?

Er der vaner, kulturer og sociale begivenheder, der er ændret i den forbindelse? Og hvilke nye forståelseshorisonter stiller det den enkelte leder?

Lad os nævne nogle af de dogmer, der findes, man som arbejdsplads måske/måske ikke taler om. Det kan handle om arbejdsmoral, køn, politisk orientering, udseende såsom piercing og tatoveringer, påklædning, pauser, religion, madvaner og sidst og ikke mindst, hvordan man omtaler sig selv og eventuel familie i sociale sammenhænge på arbejdspladsen. Særligt omkring de sociale begivenheder, der finder sted, er det også værd at kigge på den til tider legende og pjattende tilgang til emnerne ved pausesammenhæng. Noget, man selv synes er sjovt, kunne lande helt forkert hos en anden.

Faktisk under denne samtale dukker en af mine egne skygger op - se om du kan fange den, mens du lytter? Min gæst er skribent og en person, der har emnet tæt på livet. Faktisk startede hele vores samtalerejse på hendes takeaway-restaurant...

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Unge med ikke-vestlig baggrund uddanner sig i længere tid og gifter sig senere

https://www.rockwoolfonden.dk/app/uploads/2021/03/RFF-NYT-Unge-med-ikke-vestlig-baggrunds-uddannelse-og-ægteskab_april-2021.pdf

Udforskning af dit autentiske lederskab

https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2017/ledelse-i-dag-juni-2017/autentisk-lederskab

Gæst: Pernille Beckmann, Borgmester i Greve Kommune siden 2014 og ikke 2004 som jeg fik nævnt i optagelsen..

Det handler om politisk ledelse og kodeks for god offentlig topledelse.

Et kodeks, der sætter ledelse på dagsordenen og udtrykker, at nogle former for ledelse er mere hensigtsmæssige end andre. Tidligere havde jeg Borgmester Michael Ziegler inde til en samtale om ledelse. I dag har jeg inviteret mig selv ind til kaffe hos en anden borgmester med samme tema.

Lad os starte et sted, nemlig det politiske landskab og lederskab.

En vellykket dans imellem det politiske lederskab og organisationens faglige ledelsesrum er en vigtig forudsætning for succes. Det kan ikke overraske. Den hviler meget på tillid og bringer også det politiske landskab i en position, hvor de kun kan forholde sig til start og slutsituationen i et givent projekt, område eller initiativ.

Er tiderne blevet til, at vi som samfund skal bidrage mere på frivillig basis til de forskellige sociale opgaver og ikke forvente det af kommunen? Det er et af mange spændende dialoger, vi har i dette afsnit. Vi drikker udbudsafdelingens bedst udvalgte rådhuskaffe, og Pernille fortæller, hvorfor hun måtte ændre borgmesterkontoret en anelse. Det er 19 grader, og temaet omkring frivillighed falder min gæst meget på hjertet, hvilket bringer spørgsmål frem omkring administrationens rolle og evne til rekruttering i den forbindelse.

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Politisk ledelse i danske kommunalbestyrelser (hovedpointer er herfra) Undersøgelsen er udarbejdet af Kommunernes Landsforening i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. Marts 2019

https://ps.au.dk/fileadmin/user_upload/user_upload/Politisk_ledelse_datarapport.pdf

Youtube video ’at få dansen til at flyde’

https://www.youtube.com/watch?v=mjLdLqW6XLo

Gæst: Pernille Steensbech Lemée, leder og ejer af Fokus Kommunikation. 

Ledelse handler om kommunikation og formidling. Er disse ord ikke lidt for simple? Hvilken forståelsesramme ligger egentlig bag ordene, og mangler det ikke at dække noget?

Mundtlig kommunikation er en afgørende forudsætning for, at et samarbejde kan fungere og udvikle sig. Især når vi har travlt, har vi mindre tid til det skriftlige, som fastholder de mundtlige koordineringsaftaler. Men hvis vi ikke har styr på det skriftlige, hvordan sikrer vi så, at alle i teamet har den samme forståelse af situationen, opgaven eller de ressourcer, der er til rådighed?

Og vil det ikke påvirke tanken om at løfte i flok? Dette er blot en simpel rationalisering af konsekvenserne af manglende kommunikativ sammenhængskraft i et team.

Det, som min gæst finder interessant, er sproget og det faktum, at menneskets vigtigste kompas er vores følelser. Hun mener, at følelser har været og i stor grad stadig er fraværende i kommunikationsuddannelserne. Man lærer en masse tekniske værktøjer til at opbygge taler, konstruere sætninger, vinkle og ramme emner, men man lærer faktisk ikke om de følelser, der driver os - betinget af vores humør, energi, motivation, glæde, frygt og vrede osv.

Men en gruppe eller organisation består jo af mennesker. Alle individer har et subjektivt følelsesliv, og der er forventninger på en arbejdsplads og til egne præstationer. Kan der være tale om flere typer af kommunikative aspekter, der bør udfoldes? I dag findes der så mange bøger om kommunikation og ledelse, at det er svært at finde vej gennem junglen af skriftligt materiale. Man kan let miste sit fodfæste.

Men hvad er følsom kommunikation og ledelse af det analoge menneske? Hvor kan vi som mennesker føle, at det er svært? Og kan man finde svar i bøger og artikler?

Måske skal vi åbne os op for følsomhed i vores adfærd, forståelse og kommunikation? Og måske er det netop ikke et tegn på svaghed, men en styrke?

Det er nogle af mine antagelser om dette afsnit om ledelse og følsom kommunikation.

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Følsomhed er tegn på styrke, ikke svaghed

https://udforsksindet.dk/foelsomhed-tegn-paa-styrke/

Hov, hvad stemte vi om

https://fokuskommunikation.dk/wp-content/uploads/2020/03/hov_hvad.pdf

Gæst: Muneeza Rosendahl, Direktør for Foreningen Lige Adgang.

Mænd og kvinder i alle farver, etnicitet, religion og seksualitet - har danske arbejdspladser åbne arme for mangfoldighed? Og hvor stiller det lederen i alt dette?

Vi agerer i en verden, hvor omstillingsparathed er vigtig. Hvis vi alle tænker ens, er det svært at være innovativ og nytænkende. Vi skal skabe en organisationskultur, der opfordrer til nytænkning og synspunkter, der ikke klynger sig omkring gennemsnittet. Det skal vi også tænke ind, når der rekrutteres.

Hvor står vi så i dag?

Efter pandemien, hvis man spørger rekrutteringskonsulenterne, er der blandt andet for få, der skifter sektor, især iblandt ledere. Man holder simpelthen fast i sin branche. Men er det nu arbejdstagerne, der er skyld i det? Kan det også handle om at gå efter erfaring, der ikke fremmer lysten til at søge andre brancher? Og ønsker om erfaring, udtrykker det så en organisations manglende mod til innovation og vilje til at prøve noget nyt?

Og kan det så være en signatur for det, der gør, at organisationer ikke evner at stille en lige adgang for alle mennesker - højt som lavt, uanset køn mv.?

Personalestyrelsen, sammen med enkelte aktører, bragte tilbage i 2011 18 offentlige toplederes historier omkring emnet. Fælles for de interviewede 18 topledere var følgende:

• Mangfoldighed er ikke et mål i sig selv - det er forretning
• Mangfoldighedsledelse og god ledelsespraksis går hånd i hånd
• Fokuser på (kerne)kompetencer hos medarbejderne
• Diversitet er den væsentligste ingrediens i strategisk fornyelse

Vi som ledere skal blive ved med at fokusere på de nødvendige kernekompetencer hos medarbejderne. Vi skal stadigvæk ved ansættelse og karriereudvikling vælge den bedst kvalificerede, men bør se muligheder i forskellighed frem for blot at tage medarbejdere, der ligner os selv. En bred sammensætning af medarbejdere er lig med et bredt spektrum af kompetencer, som medvirker til nytænkning og en bedre opgaveløsning.

Oplevelsen er, at en organisations omstillingsevne afhænger af individer, hvis synspunkter ikke klynger sig omkring gennemsnittet. Dvs. at forskelligheder ses som en styrke.

Så hvis diversitet er den væsentligste ingrediens i strategisk fornyelse, hvorfor sker det så ikke nok?

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Strategisk ledelse af mangfoldighed – en vej til bedre opgaveløsning

https://www.rm.dk/siteassets/om-os/organisation/hr-afdelingen/mangfoldighed/publikationer/pjece.-strategisk-ledelse-af-mangfoldighed---en-vej-til-bedre-opgavelosning.-ledelseshistorier.pdf

Sådan arbejder vi med mangfoldighed, når vi rekrutterer til Forsvaret

https://www.forpers.dk/da/nyheder/2020/mangfoldighed-i-forsvaret/ 

Gæst: Søren Schultz Hansen, Erhvervsforsker i Generation Digital, forsker og underviser på CBS.

Vi har undersøgt fænomenet unge med Lotte i et tidligere afsnit. Vi fandt ud af, at vi skal strukturere kompleksiteten i forhold til ledelse af unge.

Vi kigger på rekrutteringsdelen i dette afsnit. Tidligere har vi set på unge som en masse, hvilket gjorde samtalen meget bred og ikke så konkret. Det er vigtigt at kigge på, hvilke overgange en organisation bør gennemføre for at kunne rumme den nye generation, og om der er tale om personlige omstillinger for ledelsen i organisationen.

De unge er positive - det synes vi også. De unge bringer energi, passion og faglige kompetencer med sig ind på arbejdspladsen. Mange virksomheder forsøger sig med forskellige initiativer, men generelt opleves opgaven som svær og udmattende. Det er som om, at man som organisation skal præstere endnu mere for at tiltrække de unges opmærksomhed.

I dette afsnit undersøger vi fænomenet ’digitale indfødte’ og rekruttering.

For første gang sidder vi i de grønne sofaer i Mindcloud, hvor Søren og jeg har fundet hyggen frem. Lyt til, hvorfor jeg synes, samtalen er fantastisk - blot lyt til Sørens første sætning, hvor det er tydeligt, at det er en person, der brænder for sin forskning og for den unge generation.

Lyt til, hvad Søren kalder den paradoksale fastholdelsesstrategi - god lytning!

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Ledelse af nutidens unge generationer

https://www.fremforsk.dk/media/1958/Ledelse-af-fremtidens-unge-Ledende-laegesekretaerer-i-HK.pdf

Generation Z: Nye medarbejdere, nye udfordringer og nye muligheder

https://lederindsigt.dk/vaerktoejer-skabeloner/ledelse-og-organisation/generation-z-nye-medarbejdere-nye-udfordringer-og-nye-muligheder/

Digital indfødte på job

https://www.gyldendal.dk/produkter/digitale-indfodte-pa-job-9788702167665

Rekrutteringens HVEM, HVAD, HVOR

https://generationdigital.dk/studier/rekrutteringens_hvem_hvad_hvor/

Gæst: Tine Juhl, Afdelingschef for Børn & Familie i Albertslund Kommune.

Ingen er autentiske, når de imiterer andre. Man kan lære fra andres erfaringer, men man vil aldrig få succes, når man forsøger at være ligesom dem, man imiterer.

Det er en stærk antagelse, og hvis vi tænker videre i denne tankeproces, så vil det sige, at når man er oprigtig og autentisk - altså ikke en kopi - så vil folk også stole på en.

Det kan være, at man gerne vil være lige så kendt, respekteret og velrenommeret som en lederskikkelse, og derfor efterligner deres sprog, gestikulationer og handlinger.

I en artikel på lederne.dk skrives der, at ”75 medlemmer af Stanford Graduate School of Business' panel af rådgivere blev bedt om at anbefale den vigtigste evne for ledere at udvikle. De svarede næsten enstemmigt: Selvbevidsthed. Alligevel arbejder mange ledere, især dem i begyndelsen af deres karriere, virkelig hårdt for at etablere sig i den ydre verden, så de har ikke meget tid tilovers til at udforske sig selv.”

Når det fremstilles sådan, oplever jeg sjældent, at man er uenig. Så hvor er det, kæden hopper af?

Hvis vi vender det lidt på hovedet, så argumenterer ledelsesguruen Herminia Ibarra, der har skrevet bogen "Working identity," følgende: ”Ledere, der udøver autentisk ledelse, spænder ofte ben for deres egen karriere og bliver en direkte hæmsko for deres udvikling som succesfulde og effektive ledere."

Spørgsmålet er, om uægte kan kobles til at være ikke autentisk, mens man bevæger sig ud af sin komfortzone?

Det er en virkelig spændende og anderledes samtale, der bringer nuancerne frem i lederskabet omkring autenticitet. Og ej at forglemme, at Tine er uddannet i audiologopædi, som jeg boksede med at udtale rigtigt. Samt det er det første afsnit, hvor vi både drikker te og kaffe. Vi folder begrebet autenticitet ud og sætter det ind i virkeligheden. Hvornår er noget uægte? Er autenticitet lig med at vise alle ens følelser på sin arbejdsplads, eller handler det om en bevidst tilgang i form af timing?

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Udforskning af dit autentiske lederskab

https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2017/ledelse-i-dag-juni-2017/autentisklederskab 

Autentiske ledere spænder ben for sig selv

https://www.virksom.dk/viden-og-vaerktoejer/ledelse/autentiske-ledere-spaender-ben-for-sigselv

Gæst: Michael Ziegler, Borgmester i Høje-Taastrup.

En vellykket dans imellem det politiske lederskab og organisationens faglige ledelsesrum er en vigtig forudsætning for succes. Det kan ikke overraske. Den hviler meget på tillid og bringer også det politiske landskab i en position, hvor de alene kan forholde sig til start og slutsituation i et givent projekt, område eller initiativ. Hvordan tingene udvikles, afvikles er en organisatorisk opgave. Men alligevel vil det være det politiske lederskab, der vil stå til ansvar, hvis projektet ikke indfrier borgernes forventninger.

I dette afsnit taler vi om en ikke-udbrændt rådhuskaffe. Dog har rådhuset en lille hemmelighed, nemlig den, at der er steder på rådhuset, hvor man kan få en endnu bedre kaffe. Hvad handler det mon om?

Er landspolitik blevet meget symboler og kan den lokale politik noget mere? Med en tæt pakket kalender, er det også blevet en vigtig forudsætning, at kunne slippe møderne og komme videre til det næste i rækken. Ellers kan man ikke fungere?

Er konkurrenceparameteret for den politiske magtkamp vigtigt for den demokratiske overlevelse?

Vi taler om unge, politik, markedsøkonomi, husk at rose oppositionen, hasaner og brugt tøj. Det hele bliver måske lidt langhåret, så er du klar til lytte til en samtale, der kommer virkelig meget rundt.

Lyt til dette afsnit, hvor jeg måske bliver lidt krøllet i min samtale med Michael og vurder om vi havde en vellykket dans sammen?

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Politisk ledelse i danske kommunalbestyrelser (hovedpointer er herfra)

Undersøgelsen er udarbejdet af Kommunernes Landsforening i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. Marts 2019

https://ps.au.dk/fileadmin/user_upload/user_upload/Politisk_ledelse_datarapport.pdf

Youtube video ’at få dansen til at flyde’ 

https://www.youtube.com/watch?v=mjLdLqW6XLo

Gæst: Morten Havkrog, der er Vice president for infrastructure and operation segment i DHI. DHI er en uafhængig, international rådgivnings- og forskningsorganisation.

Hvem kender ikke "Nu skal vi have et nyt IT-fagsystem, og der skal etableres en projektgruppe, der skal sikre en smidig implementering"?

I det øjeblik, der er sat strøm til, tror vi alle, at det bare spiller fra dag 1. Surprise, det gør det ikke. Vi har alle akkumuleret en erfaring, der viser det modsatte, at det ikke virker første gang, om det er i organisationen, i samfundet eller måske også derhjemme.

Hvem ender med at være denne forandringsagent med dette store ansvar? I de organisationer, jeg har været i, har det været IT-chefen. IT-afdelingen rummer driften af alle IT-systemer, der oftest kan tælles til mere end 100 slags software i eksempelvis offentlige organisationer. Det er meget for en afdeling, der oftest ikke har nok hænder til at løfte denne opgave.

Lyt til mit kække indspark om Google Maps og et kaffeforbrug på 1,6 tons. Vi taler om vind og vand og vigtigheden af at være klar 24/7.

Digitaliseringsprojekter handler ikke kun om teknologi, IT-systemer eller projekter. Det er blot den tekniske del. Oftest er medarbejderne nøglen til at lykkes med digitaliseringsprojekter og dermed skabe en forretningsmæssig værdi.

I afsnittet undersøges IT-lederens rolle i kontrast til øvrige ledelsesdiscipliner. Vi kaster lys på distanceledelse med medarbejdere placeret over hele verden og betydningen af kultur. Jeg forsøger at bryde igennem muren af den rationelle, logiske og 'alt er i en drejebog'-tilgang og møder en meget velovervejet person, der har som princip, at man som leder skal agere i en tåget tilstand. Det handler om indstilling og ikke altid de faglige kompetencer.

Medarbejdere skal ændre arbejdsgange eller udføre helt nye opgaver - kort sagt: ændre adfærd. Derved afhænger projektets succes og værdi i høj grad af, om det lykkes at opnå hensigtsmæssig adfærd i organisationen.

Afhængigheden af IT og digitale løsninger er større end nogensinde før og vil fortsætte med at stige. At gennemføre adfærdsdesign og ændre kulturen hviler ikke alene på en IT-afdeling. Desuden bliver det en ekstra udfordring i en travl hverdag at få taletid og opmærksomhed omkring temaet. Derfor taler vi om, at IT-projekter er organisatoriske forandringsprojekter og ikke bare IT-projekter, samt hvilken betydning det får, hvis man ikke tænker sådan.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Lederen der ville vide hvem der havde lagt digitalisering på hendes hoved

https://www.lederweb.dk/artikler/lederen-der-ville-vide-hvem-der-havde-lagt-digitalisering-paa-hendes-hoved/

Digitalisering – hvad du skal vide

https://lederindsigt.dk/temaer-old/innovation-og-trends/digitalisering-hvad-du-skal-vide/

Gæst: Jens Lunn, Managing Director for AS3 Executive. 

Som topleder gælder det om at kunne bryde den organisatoriske ensidighed og se ud over egne logikker. Toplederen skal kunne møde omverdenen, forstå, hvordan andre vigtige aktører vil tolke tiltag og medtænke dem, så de ikke føler sig sat uden for indflydelse på deres interesseområder. Det er en af de mange antagelser, jeg tager med til vores samtale.

Dagens emne er ledelse i toppen. Hvad sker der, når tingene ikke går som planlagt? Hvad sker der, når en afsat direktør sidder i sin bil og har afleveret sit kort og telefon og måske dårligt nok har sagt farvel til sin organisation?

Personen bag toplederen gennemgår også personlige transitioner - både dem, hvor de bliver slået ud af kurs og dem, hvor de bliver lettet. I begge tilfælde kræver det personlig styrke at komme igennem - helskindet.

Hvordan er det at være i processen? Og hvordan oplever toplederen sin virkelighed, mens det sker? I nogle tilfælde er der tale om en fritstillingsproces i den organisation, man befinder sig i, andre gange kan der være tale om kriseledelse, hvor de gode løsninger er mere sjældne end problemerne foran en.

Hvilke fortællinger og oplevelser fylder, når toplederen har et øjebliks refleksionspause? Det kan være efter en længere tids eksponering i medierne eller på grund af et stort pres for præstation?

Vi taler også om æblekvædete, der er sorte, og om hvilke forventninger, der stilles til toplederen, og hvorfor man internt i organisationen tænker, at toplederen skal være "rød", når man er hyret på sine "blå" kvalifikationer.

Vi tager også et kig på, hvorfor det er mere reglen end undtagelsen, at topledere skifter job tiere. Hvad er en exithistorie, og hvornår taler vi om et sundt skifte af toplederen?

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Tabuet på toppen

https://www.dp.dk/p-psykologernes-fagmagasin/artikler/tabuet-paa-toppen/

Når toplederen bliver smidt under bussen, har kriseledelsen spillet fallit

https://www.mm.dk/artikel/naar-toplederen-smides-under-bussen-har-kriseledelsen-spillet-fallit   

Gæst: Sara Gry Striegler, Direktør for sociale transitioner i Dansk Design Center. Næstforkvinde i akademiet for social innovation.

Hvad har flydende overgange af betydning i et nyt organisatorisk design, hvor der ikke er nogen afdelinger? Vi taler om en konstruktion af en organisation, baseret på menneskesyn, efter man har 'eksploderet' det gamle. Så, hvordan ser det ud med beslutningshierarkier og lederens magt?

Vi taler om en anden måde at holde rekrutteringssamtaler på og betydningen af rådgivningsmøder.

I dag handler emnet om ledelse og fremtid. Det er et spændende emne, man næsten ikke tør spå om. Vi lever i en tid, hvor vi kan få AI til at tegne portrætter eller malerier ud fra enkle nøgleord, og samtidig går en ny generation af unge ind på arbejdsmarkedet.

Det handler ikke kun om gode intentioner, men også om en god forretning i sidste ende. Fordi det forventes. Og fordi det helt enkelt er nødvendigt for at forblive relevant og bevare konkurrenceevne også i fremtiden.

Erhvervslivet er stadig afgørende for fremtiden, især ledere. Dem, der går forrest, er dem, der sætter kursen. Vi kigger på ledelse og den menneskelige faktor, der vil være overvejende. Hvad er den menneskelige faktor i et nyt organisatorisk design, hvad er ekstra svært, og hvilke ofringer er der tale om?

Vi taler om, hvilke forudsætninger fremtidens leder bør have, og hør endelig også om, hvorfor jeg bliver så glad for at få min optimistiske kaffekop :)

Læs desuden Mindcloud Indsigt - nyhedsbrevet, der også kigger på den organisatoriske rejse - den nævnes i dette afsnit:

Nyhedsbrev #2 - For at forstå ledelsen af unge bør vi kigge på den organisatoriske rejse - https://bit.ly/3QN50Wu 

Nyhedsbrev #4 - Hvornår blev HR-traditionen grundlagt, og er passioneret opgaveløsning en stærk kontrast til klassisk arbejdsuge-tænkning? https://bit.ly/3Px0daK

Nyhedsbrev hovedside - https://www.linkedin.com/newsletters/mindcloud-indsigt-nyhedsbrev-6958126232873885696/  

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Vi sætter nye mål for ledelse: https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/fokus/baeredygtig-ledelse/

Loyalitet handler ikke om ikke at fastholde https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2017/ledelse-i-dag-september-2017/loyalitet-handler-om-ikke-at-fastholde

Gæst: Lotte Gebhard Ørsted, der er chefsygeplejerske i afdelingen for plast og bryst kirurgi. Sjællands universitetshospital i Roskilde.

De unge bringer energi, passion og faglige kompetencer med sig ind på arbejdspladsen. De besidder en stor vilje til at tage fat, hvis man formår at lede dem rigtigt. Men hvordan leder man de unge rigtigt? Den udfordring, mange ledere oplever med den nye generation, er at de er meget krævende i forhold til ledelse. Hvorfor er det sådan, og kan de klassiske ledelsesmetoder ikke rumme de unge?

Kampen om de unge medarbejdere er begyndt og vil kun skærpes i fremtiden. Den unge generation, som træder ind på arbejdsmarkedet nu, er formet på en anden måde end tidligere generationer. "Generation Z" eller "Boosters", som de kaldes, har andre forventninger til en arbejdsplads end tidligere generationer. Det stiller andre krav til virksomhederne og deres ledere end for bare 5 år siden.

Hvilke forandringer skal en organisation gennemgå for at kunne rumme den nye generation? Og kræver det en personlig omstilling fra lederen? I så fald kan det være overvældende for lederen og føre til en følelse af magtesløshed, hvis man ikke kan ændre sit syn på tingene.

Jeg tænkte på, hvor i vores samfund vi har et stort rekrutteringsbehov, der kan tiltrække unge nyuddannede? I sundhedssystemet sker der netop et skifte af mandskab til de yngre generationer, og der er en stor efterspørgsel på sundhedspersonale.

Har "likes"-mentaliteten fjernet fokus fra dialogen om det mindre gode og de mere vanskelige situationer på arbejdspladsen? Er det sundt at have unge medarbejdere, der kan føle frustration og lidt angst, når de er på arbejde? Vi taler om, hvordan virksomheden kan integrere sin virkelighed med de unges forventninger uden at dræbe deres entusiasme. Vi taler om modig ledelse og om, hvorvidt følelserne spiller en større rolle i dagens arbejdsmarked.

Endelig åbner vi op for en samtale, der er stor og kompleks, og hvor vi stadig er på et tidligt stadie. Vi drøfter, om de unge faktisk peger på de mangler, vi har på arbejdsmarkedet i dag, og om der måske eksisterer en organisatorisk frygt for at give slip på den gamle måde at gøre tingene på. Det kan skyldes en kombination af præstationskultur og de grænseløse opgaver.

Hvad har Candycrush egentlig med noget som helst at gøre? Og hvad betyder plast- og brystkirurgi? Endelig diskuterer vi fastholdelse og frigørelse samt tiltrækning og rekruttering.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Ledelse af nutidens unge generationer

https://www.fremforsk.dk/media/1958/Ledelse-af-fremtidens-unge-Ledende-laegesekretaerer-i-HK.pdf

Generation Z: Nye medarbejdere, nye udfordringer og nye muligheder

https://lederindsigt.dk/vaerktoejer-skabeloner/ledelse-og-organisation/generation-z-nye-medarbejdere-nye-udfordringer-og-nye-muligheder/

Gæst: Signe Bjørg Lyck - Projektleder i Future work Lab

Hvordan ser ledelse ud i det digitale arbejdsliv?

Den digitale transformation, som alle organisationer står overfor, stiller nye krav til virksomhedens direktion og landets politikere. Når teknologien møder virkeligheden, ændrer det ikke kun hverdagen, men hele den sektor eller branche, man er i. Desuden kan det have indvirkning på velfærdssamfundet og til sidst på lederens mentale sundhed.

Hvis digital ledelse ikke allerede står øverst på topledelsens agenda, er det vel på tide, at den kommer derop. Den digitale transformation handler langt mere end bare at digitalisere, og det er alt for vigtigt til at blive overladt til IT-afdelingen alene. Her er, hvor kæden vil hoppe af, da det digitale arbejdsliv ikke kun handler om hjemmearbejdsplads og hvilke IT-platforme, man arbejder på.

Det handler om tilhørsforhold og sammenhold ved det virtuelle samarbejde. Hvordan sikres et hybridarbejde, der medvirker til en god trivsel for lederen og for organisationens evne til selvledelse?

Ovenstående er en ramme for vores samtale. Hvordan tackles ’det digitale arbejdsliv’, og hvilke greb kunne være værd at kigge på? Og er det evt. knyttet til modstand i organisationer?

Vi sætter ledelse og ’det digitale arbejdsliv’ på dagsordenen. Og i den forbindelse vil vi også kigge på den mentale sundhed i fremtidens digitale arbejdsliv. Vi taler om, hvorfor det er vigtigt at have en fælles grundrytme, og hvorfor vi drikker påskete i stedet for kaffe, samt hvor skørt det er med digital 'pælesidning'.

Vi taler om, at de unge trives dårligere til online møder, og hvorfor det er vigtigt med en struktur for hybridarbejde, samt hvorfor jeg har det stramt med sidemandsoplæring.

Udviklingen går så hurtigt, at det er svært med langsigtede strategiprocesser, hvor der arbejdes med HR-implementeringsprocesser. Det er lederens evne til at turde forandringen, der spiller en altafgørende rolle for, at organisationen kan lykkes med hybridarbejde. Alt dette for at kaste lys på lederens evne til denne forandringsproces og hvilke kompetencer, der efterspørges.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Bliv en god digital leder

https://kulturoginformation.dk/perspektiv/fagmagasinet/2021/perspektiv-nr-10/bliv-en-god-digital-leder

Fremtidens digitale arbejdsliv

https://futureworklab.dk/

Gæst: Morten Winge, Kommunaldirektør - Tårnby Kommune

Du kender sikkert begrebet ’at gå som katten om den varme grød’, som måske er genkendeligt på din arbejdsplads. Det usagte er blevet mere reglen end undtagelsen, og man kan stå og balancere i et ledelsesmæssigt dilemma. På den ene side higer man efter at kommunikere med ens medarbejdere, og på den anden side får man ikke gjort noget. Modstanden bliver større og større og de forandringsprojekter, som skal eksekveres på, trækker ud eller lykkes slet ikke.

Forandringsledelse i en organisation er et must for at kunne overleve. Hvordan tackles ’det usagte’ og hvilke greb kunne være værd at kigge på?  Vi sætter ledelse og ’det usagte’ på dagsordenen. Vi taler om et kontor med sit eget badeværelse, lidt om en 'ingeniør' måde at håndtere følelser på og noget om ligeværdighed på arbejdspladsen. Hvornår træffer man de bedste beslutninger og hvordan kan et tænkende sind føle? Kan det også handle om at sætte personlige grænser for evnen til at rumme andre?

Vi kaster også lys på personen bag kommunaldirektøren. Hvordan det er at befinde sig på den øverste taburet, hvor formidling, vision, kommunikation og økonomi er de bærende prioriteter. Og sidst, lidt om Morten's 2 superheltekræfter. Nogle af disse superkræfter anvendes i en brydningstid i Tårnby kommune, hvor der sker store organisatoriske forandringer.

Og, sidst og ikke mindst, lidt om 1 slaget og 7 års erfaring i at synge i kor.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

De usagte ting på jobbet - artikel https://www.berlingske.dk/karriere/de-usagte-ting-paa-jobbet

Eksperter efterlyser blødere ledere https://www.danskhr.dk/insights/hr-og-ledelse/arkiv/eksperter-efterlyser-bloedere-ledere/

Gæst: Christine Brønnum-Johansen - Tværkommunal projektleder for udvikling af Køge Bugt Strandpark.

I det moderne arbejde stiller man krav til kreativitet, fleksibilitet og omstillingsparathed, men disse begreber synes ikke at være blevet nærmere defineret med hensyn til indhold og betydning. Generelt handler det om at være på vej mod fremtiden og hele tiden være parat til det nye og ukendte. Dette inkluderer evnen til at forestille sig en fremtid, der endnu ikke er opnået.

Kan det skyldes, at kreativitet som menneskelig ressource antages at blive en central kilde til økonomisk værdiskabelse i overgangen til videnssamfundet? Og at der er knyttet meget social energi til dannelsen af grupper i forhold til rammerne for innovative forandringsprocesser?

Dette er en podcast om betydningen af kreativitet i en arbejdsrelateret kontekst. Den handler om balancen mellem det faglige og det innovative og de kompetencer, der kræves af projektlederen for at agere som agent i en forandringsproces.

Vi kommer ind på betydningen af bruttolister, hvordan de skæve ideer kan komme frem i det hårde projektarbejde, og lidt om mine forældres køkken. Vi taler om at favne den hårde flid i balance med de kreative input og angsten ved at blive stemplet som den 'sjove klovn', hvis 'kreativiteten' bliver til 'balloner og blåt lys'.

Hvad har en flagermusundersøgelse med synshandicap at gøre, og hvordan kan invasive galiciske sumpkrebs kombineres med en ungeindsats? Lyt til dette afsnit, hvor vi kommer rundt om emnet kreativitet.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Hemmeligheden bag at lede din chef godt

https://www.lederweb.dk/artikler/hemmeligheden-bag-at-lede-din-chef-godt/

Forstå menneskets natur og få succes med forandringer

https://www.lederweb.dk/artikler/forstaa-menneskets-natur-og-faa-succes-med-forandringer/

Gæst: Mette Hensel - Leder af den kommunale ungeindsats - Ishøj Uddannelse og job.

Når man til daglig arbejder med ledere og ledelse fra morgen til aften – og har gjort det i mange år – kan det godt være fristende at tænke, at ledelse er og bliver den bedste og mest attraktive karrierevej for mange. Derfor er det givetvis sundt i ny og næ at blive mindet om, at der rent faktisk er en pris at betale for at gå ledervejen - både for en selv og ens familie. Vi berører temaerne nærvær og tillid.

Hvilke krav stiller man sig selv som leder, når der skal præsteres? Hvad repræsenterer vi, og hvad er vores værdier, når vi er på arbejde? Hvordan kan vi få vores familiebagland til at harmonere i balance? Det er nogle af de spørgsmål, vi besøger i denne uges afsnit.

Stilhed kan noget! - Vi bliver også lidt filosofiske og besøger Mettes anvendelse af Saint Benedicts model. Om det er varmen i rummet eller den vedholdende byggestøj i baggrunden, der får os til at besøge dette emne? Ja, det må du lytte dig til.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Historisk mangel på ledere i Danmark: https://www.lederne.dk/presse-og-nyheder/analyser-og-undersoegelser/ledere-og-ledelse/historisk-mangel-paa-ledere-i-danmark

Work-life balance: https://www.lederne.dk/presse-og-nyheder/analyser-og-undersoegelser/ledere-og-ledelse/work-life-balance-2006

Har motivation været så meget i modgang i organisationer, at vi i dag ser en manglende gejst?

Er det sådan, at verden er mere uforudsigelig end normalt? Netop det med at finde vej kan føles som at bevæge sig under to meters mudret vand. Du kan ikke se, hvor du går. Og i morgen ændrer alting sig igen.

Gejst kan kobles til motivation, men også til momentum. Med gejst hos mennesker rækker vi ind til biologien bag den menneskelige motivation.

Det er ikke raketvidenskab. Det er til gengæld hjernevidenskab, som en leder, med fordel, kan tage til sig. Det kan vel øge motivationen, glæden, energien, kreativiteten, samarbejdet og modstandskraften.

I dette afsnit hører vi Ians bud på gejst og den organisatoriske indstilling. En indstilling, der kunne tale om motivationsboost, åbenlyse successer og det at vende den mentale tilgang til positive omstillinger. Men også det med at sætte grænser for forurenende elementer i en organisation, hvor Ian kommer med sine bud.

Citatet som jeg ikke huskede i afsnittet ;-):

“Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet – men du skal vække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav.”

citat: Antoine de Saint- Exupéry

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Bæredygtig præstation er fremtidens ledelse: https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2019/ledelse-i-dag-marts-2019/baeredygtig-praestation

Gæst: Formand for Dansk Socialrådgiverforening - Rasmus Hangaard Balslev.

Nærværende ledelse over et stort geografisk område. Hvordan kan man som medlemsvalgt formand lede en organisation på et stort område? Hvilke krav stiller det til personen bag, og hvordan kan dette sidestilles med en leder med personaleansvar? Er man mere eksponeret som formand?

Det handler ikke kun om gode intentioner, men også om et godt organisationsarbejde, medlemshvervning og pleje. Fordi det forventes, og fordi det helt enkelt er nødvendigt for at forblive relevant og bevare konkurrenceevnen i fremtiden. Måske er de gode intentioner også lig med godt fagforeningsarbejde? Hvordan skabes et ejerskab dels til opgaven mellem arbejdsgiver og tager? Samt hvilke krav stiller det menneske bag formanden?

Velkommen til det første afsnit med gæst. Vi taler om ledelse over en kop kaffe i en kælder i Roskilde med studenter vogne passerende forbi.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Fremtidens ledere giver magten til medarbejderne: https://www.virksom.dk/viden-og-vaerktoejer/ledelse/fremtidens-ledere-giver-magten-til-medarbejderne

Loyalitet handler ikke om ikke at fastholde: https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2017/ledelse-i-dag-september-2017/loyalitet-handler-om-ikke-at-fastholde

Dette afsnit er en introduktion, der beskriver formålet og det ønskede sigte med de kommende afsnit. Alle afsnit er emnebaserede, hvor jeg sammen med en gæst undersøger forskellige betragtninger, erfaringer mv. over en kop kaffe. Emnet er blot en ramme, men det er mødet imellem og samtalen, der er relevant.

Vi kender alle en person, nogle kan være elsket for at give muligheder, og andre kan være beslægtet med en forbitret vrede, som man evt. føler sig krænket af. I begge tilfælde taler vi om følelser og nogle gange det usagte.

Det handler om bæredygtighed, men lidt mere om væredygtighed. Om lederen, dens gruppe og organisationen, som lederen er en del af.

En kop kaffe, en samtale og fokus på mennesket bag lederen. I podcasten ”Kaffe og ledelse” har stifteren af Mindcloud, Ayhan Gormez, sat sig for at undersøge fænomenet ledelse og hvordan det påvirker den enkelte leder i dag. Hvert afsnit er emnebaseret, hvor vi sammen med en gæst, der er leder, undersøger forskellige betragtninger, erfaringer mv. over en kop kaffe. Emnet er blot en ramme, men det er mødet imellem og samtalen, der er relevant.